Мотивация персонала фирмы ООО «Чибис»

2.4 Оценка эффективности  деятельности организации  и управления мотивацией

При диагностике трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности  трудом персонала  компании в качестве методов получения  информации были использованы анкетирование и  структурированное  интервью. Анкетирование  позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать  вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более  глубокого анализа  представлений работников о факторах удовлетворенности  трудом и собственных  трудовых ценностях. Данные методы применялись  в комбинации: предварительное  собеседование, затем  разработка анкеты и  проведение более  широкого опроса, проведение заключительного  собеседования по получению более  развернутой информации.

Итак, по этой схеме: интервью - анкетирование - интервью было проведено исследование структуры мотивации  работников компании «Чибис».

Исследование  проводилось в  феврале 2008 года. Были опрошены 11 сотрудников  магазина.

Анкета  для исследования удовлетворенности  работников трудом состояла из следующих вопросов:

1. Отметьте, пожалуйста, знаком "+" те  аспекты Вашей  трудовой жизни  в организации,  которыми Вы более  всего не удовлетворены:  неинтересная тематика  работы; содержание  работы не соответствует  квалификации; неудобный  режим работы; низкая  степень ответственности  и самостоятельности  в работе; работа  не позволяет раскрыть  все мои способности;  плохие отношения  с руководителем;  плохие взаимоотношения  в коллективе; работа  очень далеко от  дома; низкая зарплата; нет перспектив  должностного роста;  отсутствует возможность  повышать квалификацию; отсутствует связь  между результатами  и оплатой труда;  плохое соц. обеспечение;  очень много работы.

2. Хотелось бы Вам  в ближайшее время (отметьте  знаком "+"): сменить участок  работы внутри подразделения;  перейти в др. подразделение; вообще  уйти из организации?

3. Если Вы собираетесь  уйти из организации, то что  является причиной такого решения:  тематика работы; характер работы; содержание труда; режим работы; отношения с руководителем; отношения  с коллективом; заработок; система  оплаты труда; возможности должностного  роста; возможности для профессионального  развития; соц. обеспечение; др. причины  (укажите, какие).

Ответы респондентов приведены в Приложениях 2-4.

Анализ полученных результатов показал, что общая  удовлетворенность трудом в компании составила 63%, неудовлетворенны 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении (рис. 10).

Рис. 10. Диагностика  удовлетворенности трудом (анкетирование)

В ходе более детального обследования (интервью) было выявлено, что работники компании разделились  на три почти равные группы:

1. одна группа (около  28% опрошенных) удовлетворена полностью  и практически всеми аспектами  труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми  условиями труда),

2. вторая группа (около  35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и  психологическим климатом, но не  удовлетворена заработной платой  и системой денежного вознаграждения,

3. третья группа (около  26%) не удовлетворена почти всеми  аспектами трудовой деятельности  в компании (рис.11).

Рис 11. Диагностика  удовлетворенности трудом (интервью)

Это же деление наблюдалось  в ответах по ценности для сотрудников  различных аспектов работы в компании:

1. для первой группы  наибольшую ценность представляло  стабильность и уверенность в  будущем, а также возможность  общения с коллегами на работе (хороший психологический климат);

2. для второй группы  наибольшую ценность представляли  важность и содержательность  работы, хорошая зарплата и возможность  профессионального роста;

3. для третьей группы  наибольшее значение приобрело  близость работы от дома, комфорт  и хорошие социально-бытовые условия  на работе.

Важным аспектом является тот факт, что не всех работников, неудовлетворенных системой материального  стимулирования, неудовлетворяет именно размер заработной платы. Так, некоторых  сотрудников не устраивает именно отсутствие связи между результатами и оплатой  труда. Работники связывают личный вклад в работу и ожидают соответствующей  заработной платы.

Таким образом, выделив  три группы работников с разными  мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и  умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия  на работе). Таким образом, можно  сделать вывод, исследуемая компания «Чибис» имеет проработанную  кадровую политику и проводит разностороннюю кадровую деятельность. Основной принцип  кадровой политики ООО «Чибис» - сближение  интересов компании с интересами каждого работника. Кадровую политику данной компании можно охарактеризовать как активную. С точки зрения ориентации на персонал организации кадровая политика ООО «Чибис» является открытой, так  как организация прозрачна для  потенциальных сотруд-ников и  готова при-нять на работу любого специалиста, если он обладает со-ответствующей квалификацией. В целом кадровая политика данной компании является типичной для достаточно молодой компании, проводящей агрессивную политику завоевания рынка и привлечения потенциальных сотрудников.

2.5 Аналитический комментарий  и обобщение: выводы  о состоянии организации  и управления в  области мотивации

Хотя рассмотренная  кадровая политика ООО «Чибис» является вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков. Конкретизируем это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.

1) На основе изучения  системы оплаты труда работников  ООО «Чибис», можно сделать  вывод о том, что Положение  «Об оплате труда работников  предприятия ООО «Чибис» так  и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия,  но так и не внедренным в  жизнь, так как задачи стоящие  перед системой оплаты труда  не реализуются.

2) Анализ оценки  персоналом методов стимулирования  показывает, что работники не  удовлетворены тем, как менеджмент  решает вопросы вовлечения в  дела и решает проблемы предприятия,  возможности самореализации. Следовательно,  имеет место диспропорция между  целями системы оплаты труда  и реальными действиями менеджмента,  что дает возможность предположить  о проблематичности достижения  целей данной системы оплаты  и обоснованности предложения  автора.

3) Анализ мотивации  труда персонала, основанный на  исследовании технико-экономических  показателей деятельности предприятия  выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешной  хозяйственной деятельности предприятия  вообще и, в частности, об  эффективности мотивации труда.

4) С одной стороны,  кадровая политики предприятия  ООО «Чибис» ориентирована на  «рост изнутри», т.е. на повышение  квалификации и продвижение по  службе своих же сотрудников;  с другой стороны, нет четкого  плана карьерного роста сотрудников  на каждой должности.

Общий вывод: несмотря на положительную динамику экономических  показателей предприятия за 2004-2006 годы, сохраняется напряженность  в использовании предприятием трудовых ресурсов, т.к. анкетирование персонала  выявило некоторое недовольство персоналом условиями труда.

Результаты анализа  показали, самый важный фактор в  системе мотивации персонала - система  оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам  заявленным руководством предприятия. Следовательно, достижение целей, стоящих  перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при  данном подходе проблематично, и  результаты свидетельствуют о неэффективности  системы.

2.6 Характеристика затруднений,  областей напряжения  в деятельности  организации

Действующая система материального  стимулирования работников неэффективна. Причинами  этого являются: предлагаемые стимулы не соответствуют  внутренним мотивам  работников; нечетко  сформулированы служебные  функции и критерии оценки персонала; в  системе стимулирования преобладают негативные стимулы; не отлажена гибкая и оперативная  система оценки персонала.

Таким образом, проведенные  интервью и дальнейший анализ результатов  позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать  размер денежного  вознаграждения с  индивидуальной результативностью  работника для  поощрения личной эффективности; в  целях координации  усилий различных  специалистов одного подразделения необходимо увязать систему  премирования с эффективностью деятельности рабочей  группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности  необходима система "участие  в успехах и  неудачах компании" для всего персонала.

3. Проблематизация  деятельности управления  по развитию организации

3.1 Предварительная  постановка проблемы

Предварительная постановка проблемы:

1. Работники ООО  «Чибис» не удовлетворены  системой оплаты  труда;

2. Работники ООО  «Чибис» не удовлетворены  условиями труда;

3. На предприятии  наблюдается текучесть  кадров.

3.2 Формулировка проблем  управления

1) На основе изучения  системы оплаты труда работников  ООО «Чибис», можно сделать  вывод о том, что Положение  «Об оплате труда работников  предприятия ООО «Чибис» так  и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия,  но так и не внедренным в  жизнь, так как задачи стоящие  перед системой оплаты труда  не реализуются.

2) Анализ оценки  персоналом методов стимулирования  показывает, что работники не  удовлетворены тем, как менеджмент  решает вопросы вовлечения в  дела и решает проблемы предприятия,  возможности самореализации. Следовательно,  имеет место диспропорция между  целями системы оплаты труда  и реальными действиями менеджмента,  что дает возможность предположить  о проблематичности достижения  целей данной системы оплаты  и обоснованности предложения  автора.

3) Анализ мотивации  труда персонала, основанный на  исследовании технико-экономических  показателей деятельности предприятия  выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешной  хозяйственной деятельности предприятия  вообще и, в частности, об  эффективности мотивации труда.

4) С одной стороны,  кадровая политики предприятия  ООО «Чибис» ориентирована на  «рост изнутри», т.е. на повышение  квалификации и продвижение по  службе своих же сотрудников;  с другой стороны, нет четкого  плана карьерного роста сотрудников  на каждой должности.

Общий вывод: несмотря на положительную динамику экономических  показателей предприятия за 2004-2006 годы, сохраняется напряженность  в использовании предприятием трудовых ресурсов, т.к. анкетирование персонала  выявило некоторое недовольство персоналом условиями труда.

Результаты анализа  показали, самый важный фактор в  системе мотивации персонала - система  оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам  заявленным руководством предприятия. Следовательно, достижение целей, стоящих  перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при  данном подходе проблематично, и  результаты свидетельствуют о неэффективности  системы.

3.3 Обоснование и  структурирование  проблем управления

Действующая система материального  стимулирования работников неэффективна. Причинами  этого являются:

1. Предлагаемые стимулы  не соответствуют  внутренним мотивам  работников;

2. Нечетко сформулированы  служебные функции  и критерии оценки  персонала;

3. В системе стимулирования  преобладают негативные  стимулы;

4. Не отлажена гибкая  и оперативная  система оценки  персонала

Таким образом, проведенные  интервью и дальнейший анализ результатов  позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать  размер денежного  вознаграждения с  индивидуальной результативностью  работника для  поощрения личной эффективности; в  целях координации  усилий различных  специалистов одного подразделения необходимо увязать систему  премирования с эффективностью деятельности рабочей  группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности  необходима система  «участие в успехах  и неудачах компании»  для всего персонала.