Мотивация персонала фирмы ООО «Чибис»

Исследование  системы оплаты и  стимулирования труда  в Компании «Чибис»  показало, что в  организации применяется  повременно-премиальная  система оплаты труда  работников. Были рассмотрены  механизмы расчета  заработной платы  основных сотрудников  предприятия. Можно  отметить, что заработная плата практически  всех сотрудников  зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы  на предприятии не учитываются квалификация, уровень личного  участия работников.

В ходе проведения диагностики  удовлетворенности  трудом сотрудников  предприятия было выявлено, что действующая  система материального  стимулирования работников неэффективна. Причинами  этого являются:

- предлагаемые стимулы  не соответствуют  внутренним мотивам  работников;

- нечетко сформулированы  служебные функции  и критерии оценки  персонала;

- в системе стимулирования  преобладают негативные  стимулы;

- не отлажена гибкая  и оперативная  система оценки  персонала

4. Концептуальное обоснование  подходов и средств  решения проблемы

Учитывая  выводы анализа существующей на ООО «Чибис»  системы мотивации  труда, выдвигаем  следующее задание  на разработку новой  системы мотивации  труда: при проектировании системы мотивации  труда особое внимание следует уделить  оплате труда как  основному мотивирующему  фактору.

Прежде  чем приступить к  разработке проектируемой  системы стимулирования труда, охарактеризуем некоторые моменты.

Любые изменения, дополнения и реорганизации  системы денежного  вознаграждения должны соответствовать  провозглашенным  принципам.

Компенсационный пакет или система  вознаграждений, которые  используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая  зарплата, постоянная часть денежного  вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные  выплаты, премии, бонусы, переменная часть  денежного вознаграждения) и социальные выплаты  или льготы (бенефиты).

Базовая заработная плата  есть гарантированная  компенсация работнику  за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных  обязанностей на своем  рабочем месте  в объеме и с  качеством, которые  предусмотрены должностными инструкциями или  корпоративными стандартами.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую  не зависит от текущих  результатов работы сотрудника.

Разработка  базовой заработной платы (постоянной части  денежного вознаграждения) включает в себя несколько  этапов (рис. 12):

Рис. 12. Алгоритм разработки базовой заработной платы

На  первом этапе необходимо выделить категории  персонала, для которых  будут разрабатываться  разные системы денежного  вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий  и управленческий. Выделение на категории  проводится по отношению  к конечному продукту компании. К основному  персоналу относятся  сотрудники, непосредственно  занятые в процессе производства (для  производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в  создании конечного  продукта, создавая инструменты и  средства труда для  основного процесса.

К обслуживающему персоналу  относятся сотрудники, участвующие в  обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала  и т.д.

К управленческому  персоналу относятся  высший и средний  менеджмент предприятия.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации  для различных  категорий персонала  будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и  отличия должны быть и в системе  вознаграждения.

В результате второго  этапа работы должно быть получено представление  о функциях отдельных  подразделений и  должностей (рабочих  мест) и это представление  фиксируется в  соответствующих  документах.

На  основе анализа функций  рабочих мест и  должностей проводится следующий этап - анализ и классификация  рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них  для предприятия. Это может быть как простым ранжированием  по интуитивно понятным критериям, так и  сложной процедурой многокритериального  оценивания и присвоения баллов должностям и  рабочим местам. В  итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и  отличаются друг от друга масштабом  ответственности, важностью  выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем  квалификации, напряженностью труда.

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости  компенсационной  системы можно  использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах  к базовому окладу и могут начисляться  за совместительство и совмещение профессий, за знание и использование  в работе иностранного языка, за руководство  другими сотрудниками, за общую эффективность  в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и  временными (на 3-6 месяцев). Таким образом, (базовый  оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой  должности и некоторых  постоянных характеристик  производственного  поведения работника. Кроме того, базовая  заработная плата  может являться основой  для расчета и  начисления переменной части денежного  вознаграждения, т.е. того вознаграждения, которое выплачивается  за индивидуальную или  групповую результативность деятельности работников компании. Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Переменная  часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу  продукции работник получает фиксированное  вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система  стимулирования продаж или комиссионные.

Данная  система применяется  для управления продажами  и стимулирования персонала отдела сбыта. При комиссионной системе стимулирования устанавливается  прямая зависимость  размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существуют несколько методов  определения комиссионного  вознаграждения:

- фиксированный или  плавающий процент  от объема личных  продаж;

- фиксированная денежная  сумма за каждую  проданную единицу;

- фиксированный процент  от маржи по  сделке;

- фиксированный процент  от объема реализации  в момент поступления  денег на счет  продающей компании;

- выплата фиксированного  процента от базовой  заработной платы  при выполнении  плана по продажам;

- выплата комиссионного  процента при выполнении  и перевыполнении  плана по продажам;

Переменная  часть денежного  вознаграждения может  определяться в процентах  к базовой заработной плате и изменяться в зависимости  от эффективности  деятельности компании. Коэффициенты изменения  переменной части  могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения  других показателей  эффективности работы предприятия. Таким  методом можно  связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью  работы компании для  тех категорий  персонала, для которых  трудно определить количественные показатели эффективной  работы: управленцы, бухгалтера, юристы, секретари, хозяйственники.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного  вознаграждения может  быть разным и определяется зависимостью получаемого  результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного  вознаграждения может  составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного  вознаграждения, а  у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15 процентов.

Бенефиты  или социальные пособия  рассматриваются  как вознаграждения, не связанные с  количеством и  качеством труда, вознаграждения, которые  получают сотрудники за факт работы в  данной организации  или на данном предприятии. К бенефитам относятся  медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация  транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством  или присущие только данной организации.

Проведем  обоснование состава  базовой части  оплаты труда в  исследуемом предприятии.

Категории персонала фирменного отдела магазина «Чибис», классифицированные нами на основной, вспомогательный, обслуживающий и  управленческий персонал представлены в табл. 7.

Таблица 7

Категоризация персонала предприятия

Описание  и анализ рабочих  мест (должностей) представим в Приложении 5. Для  составления данной таблицы были использованы должностные инструкции персонала предприятия.

На  основе анализа функций  рабочих мест и  должностей проводится следующий этап - анализ и классификация  рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них  для предприятия.

Классификация рабочих мест (должностей) в магазине «Чибис»  происходила по методу балльных оценок. Сначала  были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные  инструкции и положения  о подразделениях, затем анализу  подверглись описания должностей. Экспертная группа (основные специалисты  и руководители подразделений) выделили ключевые факторы  оценки и значимость каждого фактора  при оценке должности. В результате выделились следующие факторы (табл. 3.9): Та же группа экспертов  провела оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным  ключевым факторам. Оценки экспертов  для каждой должности  усреднялись, и по усредненному баллу  было проведено иерархическое  упорядочивание рабочих  мест (должностей) от управляющего магазином  до уборщицы.

Таблица 8

Ключевые  факторы значимости при оценке должности