Загальна характеристика ПАТ "Прикарпаттяобленерго"

 

№ п/п	Показник	Одн. виміру	2009	20010	Темп росту, %	Приріст, %
1	2	3	4	5	6	7
1	Тривалість організаційного  циклу при паралельному виконанні  робіт	год	5,7	5.2	91.23	-8,77
2	Фактична тривалість організаційного циклу за умов, що склалися	год	7,3	7,11	98,18	-1,82
3	Час перерв у складі організаційного циклу	год	0,7	0,4	57,14	-42,85
4	Кількість робочих  днів місяця, протягом яких послуги  надавались вчасно, в повному обсязі згідно з графіком	дні	16	20	125	25
5	Кількість робочих днів місяця	дні	22	22	100	0
6	Сумарний час  роботи з приводу організації  праці у всіх відділах за певний період	год	4	3,8	95	-5
7	Час нерегламентованих  перерв в організації праці відділів	год	0,2	0,18	90	-10
8	Середній  кваліфікаційний розряд робітників	од	3,1	3,18	102,58	2,58
9	Середній розряд виконуваних робіт	од	3,2	3,4	106,25	6,25
10	Втрати робочого часу працівників відділу внаслідок  неефективної організації їхньої праці  керівництвом за день (зміну)	год	0,4	0,31	77,5	-22,5
11	Тривалість  робочого дня	год	8	8	100	0

 

 

12	Загальна  чисельність усіх працівників відділів, підпорядкованих директору з  персоналу	чол.	19	18	94,73	-5,27
13	Кількість робітників n-ї функції організаційної структури управління	40 л.	5	12	240	140
14	Загальна  кількість працівників, що виконують  роботу відповідно до даної функції	чол.	25	25	100	0
15	Нормативний час виконання заданої п-ї функції	год	4,2	4,4	104,76	4,76
16	Величина фактичних  часових витрат для реалізації цієї функції	год	5	5	100	0
17	Кількість функцій  управління роботою відділів	од	4	12	300	200
18	Нормативна кількість  працівників за і-ою функцією роботи відділів	чол.	120	150	125	25
19	Фактична кількість  працівників за і-ою функцією роботи відділів	чол.	100	120	120	20
20	Кількість нереалізованих рішень працівниками відділів	од	4	12	300	200
21	Загальна кількість  прийнятих рішень працівниками відділів	од	120	158	131,67	31,67

На  основі даної таблиці необхідно  провести аналіз даних показників за період з 2009 по 2010 рік, для того, щоб прослідкувати динаміку продуктивної чи непродуктивної організації роботи директором з персоналу.

За аналізований період відсоток виконання робіт  працівниками паралельно збільшився, що зумовило зменшення тривалості робочого циклу персоналу на 8,77 %. У складі організаційного циклу за рахунок ефективної організації роботи відділів було зменшено на 42,85 %.

В результаті збільшення частки продуктивної праці з загальному обсязі часу роботи працівників, кількість  робочих днів місяця, протягом яких послуги надавались вчасно, в повному  обсязі згідно з графіком впродовж аналізованого періоду зросли на 25 відсотків, а час нерегламентованих перерв знизився на 10 %.

 

 

На основі даних  показників проводимо розрахунок основних показників раціональної організації  та підготовки надання послуг:

1. Коефіцієнт паралельності: 
К пар2009 = 5,7/7,3 = 0,78 
Кпар2010= 5,2/7,11 -0,73

Отже, за результатами підрахунку, зважаючи на раціональний поділ організаційного  процесу (циклу) на складові частини, ведення  робіт широким фронтом та суміщення  часу виконання різного переліку робіт, паралельно виконувались 78% робіт у відділах за 2009 рік; у 2010 році цей показник дещо знизився до 73% за рахунок підвищення концентрації уваги робітника на виконанні роботи робітником почергово.

Кб₂₀₀₉ = 1 - 0,7/7,3 = 0,9 

Кб₂₀₁₀= 1- 0,4/7,11 =0,94

2. Коефіцієнт безперервності

 

            Отже, безперервність роботи у відділах характеризується позначкою 90% у 2009 році та 94% у 2010 році, що свідчить про ефективний розподіл робочого часу, низький відсоток нерегламентованих перерв під час продуктивної праці.

3. Коефіцієнт ритмічності: 
Кр₂₀₀₉= 16/22 = 0,73 
Кр₂₀₁₀= 20/22 = 0,91

Отже, робота працівників здійснюється ритмічно, що дає можливість передбачення збою в організації в будь-який момент. Рівень ритмічності збільшується протягом аналізованого періоду, динаміка зростання  коливається від 73% до 91%, що є характеризує значну ритмічність робіт організації.

4. Коефіцієнт надійності: 
Кнд₂₀₀₉ = 4/4,2 = 0, 95 
Кнд₂₀₁₀ = 3,8/3,98 = 0,95

 

Отже, з проведеного  розрахунку помітно, що рівень надійності протягом аналізованого періоду  є сталим і досить високим - 95%, що свідчить про значний рівень кооперації різних організаційних підрозділів, злагодженість  їх дій.

Проводимо розрахунок спеціальних показників раціональної організації та підготовки надання  послуг:

5. Коефіцієнт використання робітників за кваліфікацією: 
Крк₂₀₀₉ = 3,1/3,2 = 0,97

Крк₂₀₁₀ = 3,і8/3,4 =0,94

Отже, як бачимо із розрахунку, рівень кваліфікованого  виконання робіт на підприємстві є доволі високим, але у порівнянні з 2009 роком знизився з 97% до 94% і характеризує ефективне розміщення працівників  на посадах та відповідність рівня  кваліфікації робітників, кваліфікації виконуваних робіт.

6. Коефіцієнт використання робочого часу: 
Кврч₂₀₀₉ = 7,3/8 = 0,91

Кврч₂₀₁₀= 7,11/8 = 0,89

Отже, використання максимально можливого  робочого часу за зміну (робочий день) становила 91% у 2009 році та відповідно 89% у 2010 році, що вважається доволі високим рівнем продуктивної роботи і характеризує високу ефективність організації праці у відділах і підприємстві загалом.

 

7. Коефіцієнт трудової дисципліни :

КТД2009 = (1 - 0,4/8*3)(1 - 0,4/1760*19) = 0,98*0,99=0,97

Ктд₂₀₁₀ = (1 -0,31/8*1 )(1 -0,31/1760* 18) = 0,96*0,99=0,95

8. Коефіцієнт гнучкості виробничої структури:

Кг₂₀₀₉= 5/ 25 = 0,8;

  Кг₂₀₁₀= 12/25 = 0,48

 

9. Коефіцієнт оперативності організаційної структури:

Коп₂₀₀₉ = 4,2/5 = 0,84

Коп₂₀₁₀= 4,4/5 = 0,88

 

 

10. Коефіцієнт раціональності організаційної структури:

Крац₂₀₀₉= 1/6* 120/100=0,2 Крац₂₀₁₀=1/8*150/120=0,16

11. Коефіцієнт надійності організаційної структури:

Кнос₂₀₀₉= 1-4/120=0,97 Кнос₂₀₁₀=1 " 12/ 158 = 0,92

Отже, рівень трудової дисципліни у роботі відділів є дуже високим і становив 97% у 2009 році та 95% у 2010 році і характеризує наявність ефективного часу, що має місце при порушенні трудової дисципліни.

Коефіцієнт гнучкості  виробничої структури показує рівень централізації управління і за розгляданий період спостерігається його негативна динаміка від 0,2 до 0,48 у 2010 році. Чим вище цей коефіцієнт, тим жорсткіша централізація керівництва у компанії.

Коефіцієнт оперативності  організаційної структури становить 0,84 у 2009 році і 0,88 у 2010 році. Це являється дуже позитивним показником у діяльності ПАТ «Прикарпаттяобленерго», адже вважається, що структура оперативна, якщо даний коефіцієнт близький до одиниці.

Коефіцієнт раціональності організаційної структури складає  за аналізований період 0,2 у 2009 році та 0,16 у 2010 році. Отже, спостерігається негативна динаміка даного показника, тож організаційна структура використовує усі наявні кадри з недостатньою раціональністю, адже спрямованість цього показника до одиниці відображає високий рівень раціональності організаційної структури.

Коефіцієнт надійності організаційної структури демонструє рівень нереалізованих управлінських  рішень у їх загальній кількості  і знаходиться в межах від 92% до 97% за аналізований період.

Загалом можна  стверджувати, що організація роботи на підприємстві загалом і у розгляданих  відділах є ефективною і наявне оптимальне розміщення працівників за кваліфікаціями, навичками та вміннями стосовно виконуваної  ними роботи. Втрати часу за рахунок нерегламентованих перерв є незначними,

рівень  трудової дисципліни - високим, час  продуктивної роботи працівника є більшим  за 90% його загальної роботи за день, що характеризується ритмічністю, паралельністю, безперервністю та загальною надійністю.

 

 

 

 

3.5 Аналіз витрат часу та коштів  на ремонтне обслуговування.

В розділі 2.3 приведена таблиця використання часу, а в розділі 3.2 - витрати коштів на проведення ремонтних робіт і  модернізацію.

Аналізуючи  дані таблиць робимо висновок, що за період що вивчається, підприємство, впроваджуючи високу організацію праці домоглося  скорочення часу на всіх операціях  при капітальному ремонті з 15,4 людино-годин  в 2008 р. до 13,10 людино-годин в 2010 р. або  на 13% або в середньому на 4% щороку.

Таке  досягнення є наслідком нормування часу і коштів на кожній операції для  електромонтерів різних розрядів за складність роботи. Що стосується вартості робіт то її нормують для зарплати електромонтерів, водіїв, затрат на автомобілі і механізми, на матеріали. До прямих витрат додають нормовану величину накладних витрат і підраховують всю суму коштів на кожну операцію.

Щорічне зростання обсягів робіт є  природний процес, що пов'язаний з  ростом кількості ЛЕП і ТП, відповідним  старінням і зношуваністю устаткування, необхідністю модернізації обладнання. За аналізований період щорічне зростання  витрат на реконструкцію ЛЕП складає  в середньому 3%, на реконструкцію  ПС, ТЛ і РП - 7%, на модернізацію ПС, ТЛ і РП - 4%. При цьому треба врахувати, що по системі не досягнуто високого рівня стану устаткування на ПС і ЛЕП і завдання підприємства - нарощувати обсяги і темпи реконструкції і модернізації на всіх ділянках роботи.

 

 

РОЗДІЛ IV Заходи по удосконаленню  організації ремонтного обслуговування.

4.1 Удосконалення організації ремонтного  обслуговування на підприємстві.

З попереднього викладу можна зробити певні  висновки і заходи щодо покращення організації ремонтного обслуговування. Ще значно великий час у складі організаційного циклу не використовується кількість робочих днів, мають  місце порушення трудової дисципліни, недостатній коефіцієнт паралельності  в роботі і коефіцієнт безперервності, коефіцієнт ритмічності і надійності, коефіцієнт оперативності організаційної структури.

Відповідно  до сказаного підприємство в організаційній роботі розробляє заходи щодо покращення згаданих показників, бо за ними йдуть  матеріальні, трудові і фінансові  витрати, що впливають на загальну рентабельність всього комплексу.

Враховуючи, що об'єкти ремонтного обслуговування розміщені  на всій території області, бажано, щоб всі розподільчі мережі від  підстанції до кожного споживача  обслуговувалися і ремонтувалися  силами РЕМ (районами електромереж), для  чого необхідно забезпечити їх за нормативом (і за потребами): транспортом, механізмами, матеріалами. При цьому  персонал, що обслуговує і веде ремонтні роботи має мати високу кваліфікацію і навики в роботі. При бригадній  формі виконання робіт необхідно  постійно проводити навчання суміжних операцій.

За  умов переходу економіки України  до ринкових відносин, суттєвого розширення прав підприємств у галузі фінансово-економічної  діяльності значно зростає роль своєчасного  та якісного надання послуг підприємством, що здійснюється завдяки ефективному  функціонуванню організаційної структури  підприємства, швидкій оцінці використання його майна та капіталу, його ліквідності, платоспроможності, фінансової стійкості та прибутковості, а також

 

 

пошуку на цій  основі способів підвищення і зміцнення  фінансової стабільності [З, 254].

Стабільний стан ефективного функціонування підприємства - це комплексне поняття, яке є результатом  взаємодії всіх елементів системи  фінансових відносин підприємства, визначається сукупністю виробничо-господарських  факторів і характеризується системою показників, які відображають наявність, розміщення і використаним ним фінансових ресурсів.

Передовсім на ефективному стані роботи підприємства позитивно позначаються своєчасна організація ремонтного обслуговування виробництва, що стимулює безперебійний випуск і реалізацію високоякісної продукції. Як правило, що вищими є показники обсягу виробництва і реалізації продукції, робіт, послуг і нижчою їхня собівартість, то вищою буде прибутковість підприємства, а це позитивно впливатиме на його фінансовий стан [11,58].

Для забезпечення ефективнішої роботи працівників відділів організаційної підготовки надання  послуг підприємством ПАТ « Прикарпаттяобленерго », необхідно таким чином налагодити їхню роботу, щоб мотивувати до підвищення продуктивності праці і одержання в результаті належного оптимального використання всіх трудових ресурсів ПАТу. Для цього я пропоную здійснення таких заходів:

Захід №1: Нормування індивідуальної роботи працівників

Забезпечення  стовідсоткового нормування усіх видів  робіт, що здійснює кожен працівник  відділів організаційної підготовки підприємства щоденно, фіксуючи виконання кожного  завдання спеціальною програмою  на комп'ютері, що забезпечить ефективніше  стимулювання робітників до праці.

Зранку  кожен працівник отримуватиме перелік  завдань, які здебільшого (майже 95%) виконуються на комп'ютері. Після виконання кожного з них в оператора з'являтиметься звіт про закінчення поточної роботи. В кінці місяця буде легко визначити, який робітник працював ефективно, виконуючи нормативи,

 

який  не оптимально використовував весь свій робочий час, а який перевиконав  норму і заслуговує на надбавку.

В даному випадку  ми економимо приблизно 30% часу керівників відділів, який раніше приділявся безпосередній  роздачі завдань підпорядкованим  їм робітникам і контролю за їх виконанням.