Управлінські рішення у менеджменті підприємства

     3.2. Пропозиції з удосконалення діяльності підприємства щодо управлінських рішень у менеджменті підприємства 

     Ми  пропонуємо для удосконалення діяльності підприємства щодо управлінських рішень у менеджменті підприємства удосконалити організаційну структуру управління підприємством та впровадити службу контролінгу.

     Удосконалення організаційної структури управління ПАТ «Бобровицький молокозавод» ми пропонуємо здійснити таким чином: спроектувати нову організаційну структуру управління (ОСУ) за принципом розчленування старих підрозділів і утворення нових підрозділів, що забезпечить більш мобільну та злагоджену роботу, а також збільшить ефективність функцій управління.

Пропонується  зробити такі заходи:

1. Розширити маркетинговий відділ за рахунок спеціалістів по маркетинговим дослідженням та оператора автоматизованої служби управління (АСУ).
2. Впровадити службу контролінгу.

Розглянемо  переваги запропонованої організаційної структури управління.

     Розширюється  маркетинговий відділ. Вводяться такі важливі спеціалісти, як спеціаліст з маркетигових досліджень, який буде проводити аналіз маркетингу компанії і надавати керівнику маркетингового відділу компетентні результати досліджень, які, в свою чергу, будуть основою інформації для прийняття ним управлінських рішень.

     Вводиться спеціаліст — системний оператор АСУ, який буде не лише працювати з комп’ютерними програмами і вести системне їх адміністрування, але і здійснювати роботу в комп’ютерній мережі Інтернет.

     Раціональна організація служби контролінгу передбачає вирішення всіх проблем підприємства, пов’язаних з ефективністю його роботи. Служба контролінгу складається з трьох-чотирьох співробітників, що працюють за командним принципом. Згідно досвіду роботи підприємств рекомендується такий склад служби контролінгу табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Склад служби контролінгу

     Для впровадження ефективного контролінгу необхідно створити службу, яка поряд з бухгалтерією, фінансовим, планово-економічної відділами повинна ввійти до складу фінансово-економічних служб підприємства. Оскільки основна функція контролінгу – аналіз і керування витратами і прибутком, ця служба повинна одержувати всю необхідну інформацію і перетворювати її в рекомендації для прийняття управлінських рішень керівництвом підприємства. Служба контролінгу повинна мати можливість:

• одержувати необхідну інформацію з бухгалтерії, фінвідділу, планово-економічного відділу, служби побуту;
• організовувати за допомогою інших економічних служб збір додаткової інформації, необхідної їй для аналізу і висновків, але що не міститься в існуючих документах підприємства;
• впровадити нові процедури збору аналітичної інформації на постійній основі;
• швидко доводити інформацію до відома вищого керівництва підприємства;
• повинна бути незалежною від тієї чи іншої фінансово-економічної служби.

     Існує кілька варіантів створення на підприємстві служби контролінгу та її місця в організаційній структурі підприємства. На першому етапі можна створити групу з 3–4 чоловік, що буде забезпечувати керівників оперативною інформацією про стан витрат на підприємстві, періодично складати розгорнуті аналітичні звіти, прогнозувати фінансово-економічне положення підприємства, проводити економічну експертизу управлінських рішень, налагоджувати нову методику планування.

     На  цьому етапі немає необхідності створювати спеціальну службу в цехах. Зібрати необхідну інформацію може й економіст цеху. Згодом служба контролінгу може розширити свій вплив і збільшити свій штат, для чого в кожен цех може бути призначений контролер.

     Слід  особливо підкреслити, що ні в якому  разі службу контролінгу не можна створювати у складі, наприклад, планово-економічного відділу чи бухгалтерії. Принципова відмінність служби контролінгу від інших фінансово-економічних служб полягає в тому, що вона вирішує стратегічні завдання. Аналітична робота в області керування витратами не може бути тимчасовою, це системна, повсякденна робота, виконувана висококваліфікованими фахівцями. Підпорядковується вона фінансовому директору.

     Дуже  важливе питання при створенні  служби контролінгу на підприємстві – забезпечення оперативного одержання інформації про виторг і витрати підприємства. Перед службою контролінгу на підприємстві стоїть завдання оперативного збору й аналізу інформації про витрати. Керівники повинні одержати інформацію, щоб у випадку відхилень, які намітилися в роботі, вміти вжити відповідні заходи. Традиційно таку інформацію надає бухгалтерія. Але ця інформація має серйозний недолік – неоперативність. Закриття рахунків, визначення витрат, фінансового результату віднімає стільки часу в бухгалтерів, що фактичний кошторис витрат звичайно одержують до 20 числа наступного місяця. До цього часу за більшістю ситуацій вже прийняті управлінські рішення й переважно "за інтуїцією".

     Контролінг  вимагає створення системи, що забезпечує керівників інформацією про витрати  частіше, ніж один раз на місяць. Для створення такої системи необхідно розглянути основні елементи витрат, по яких треба збирати інформацію. Ці елементи наступні:

• матеріали, малоцінні й швидкозношувані предмети;
• заробітна плата;
• електроенергія, газ, вода;
• амортизація;
• послуги сторонніх організацій;
• послуги цехів один одному.

     Два останніх елементи не є первинними елементами витрат, бо при наданні  послуг один одному цеху використовують матеріали, нараховують заробітну  плату і витрачають енергію. Інформацію при цьому важливо також мати керівникам. Склавши перелік елементів витрат, слід з'ясувати, чи можна збирати інформацію про витрати по кожному з елементів, наприклад, у середині місяця. Які є для цієї перешкоди і що потрібно зробити, щоб ці перешкоди усунути. У таких умовах можна прийняти такі рішення від імені фінансового директора:

• зобов'язати комірників здавати дані про витрату матеріалів у середині місяця, а не тільки наприкінці;
• табельники можуть вводити в програму розрахунку заробітної плати дані з табеля щодня;
• інформацію з лічильників можна знімати теж щодня і т.д.

     З метою доцільності введення в  організаційну структуру служби контролінгу, розрахуємо витрати на її створення.

     Поскільки підприємство в останні 2009-2010 рр. результатом  діяльності має збиток, то фінансування створення служби контролінгу має здійснюватися за рахунок економії наявних статей витрат.

     У відділі бухгалтерії станом на 31.12.2010 р. налічувалося 5 працівників, у планово-економічному відділі – 6 осіб. Пропонується скоротити  чисельність працівників відділів відповідно на 1 та на 2 особи.

     Облікова  чисельність працівників складу готової продукції станом на 31.12.2010 р. становила 8 осіб, а складу сировини – 9 осіб. Пропонується скоротити чисельність  персоналу кожного складу на 1 особу, так як обсяги виробництва і, відповідно, закупівлі сировини зменшилися.

     Посади  начальника компресорного цеху та цеху очисних споруд пропонується об’єднати в одну – начальник компресорного та цеху очисних споруд, а посаду начальника компресорного цеху скоротити. Чисельність працівників кожного цеху залишити без змін.

     Нова  організаційна структура управління ПАТ «Бобровицький молокозавод» наведена в Додатку Д.

     Враховуючи  наведені кадрові зміни та створення  нових 4 робочих місць підрахуємо зекономлені витрати та нові статті витрат (табл. 3.2).

     Дані  таблиці 3.2 показують, що внаслідок проведених кадрових змін економія на витратах на заробітну плату складе 7,23 тис. грн. (різниця між витратами на оплату праці скорочених працівників та витратами на оплату праці нових співробітників та надбавки до окладу начальника цеху очисних споруд за суміщення посад та обов'язків), а відрахування на соціальні заходи скоротяться на 2,69 тис. грн.

     Адміністративні витрати зменшаться на 0,7 тис. грн., а  витрати на ремонт та обслуговування компьютерів, принтерів  та заправку картриджів скоротяться на 0,57 тис. грн. на рік.

Таблиця 3.2

Планові зекономлені та нові статті витрат при створенні служби контролінгу ПАТ «Бобровицький молокозавод»

     Уся ця інформація може бути подана в бухгалтерію для введення даних цехів про витрати, щоб далі служби контролінгу вибирала інформацію з бази даних за "своїми правилами". Служба контролінгу не робить проводок, вона не перераховує обороти і не змінює сальдо по рахунках – це прерогатива бухгалтерії. Служба контролінгу аналізує дані і групує їх за певними ознаками: змінні й постійні.

     Створення відділу контролінгу передбачає виявлення резервів зменшення собівартості продукції (на 0,8%), зростання продуктивності праці (на 5%). Вплив запропонованого заходу на ефективність діяльності підприємства наведено в таблиці 3.3.

     Таблиця 3.3

Вплив запропонованих заходів  на основні показники  діяльності ПАТ «Бобровицький молокозавод»