Теоретические основы стратегического планирования на предприятии

5.      Процесс реализации стратегии является сложным управленческим про­цессом, реализуемым в несколько этапов; особое место в процессе реали­зации стратегии занимают подготовка обеспечивающих планов и указаний, а также осуществление контроля за ходом реализации стратегии.

1.3. Особенности стратегического планирования на предприятиях пищевой промышленности

Предприятия пищевой промышленности как объект стратегического планирования имеют следующие особенности:

1.                      Предприятия пищевой промышленности первичной переработки напрямую зависят от функционирования сельского хозяйства – основного поставщика сырья. Деятельность сельскохозяйственных предприятий носит ярко выраженный сезонный характер, она характеризуется высокой степенью неопределенности (получение урожая заданного количества зависит от природных условий). Поэтому принятие стратегических плановых решений затруднено.

2.                      Продукция большинства пищевых предприятий является материалоемкой, что является важным методологическим аспектом в стратегическом планировании. В себестоимости продукции на долю материальных затрат приходится от 60 до 80%. В связи с этим особое воздействие на функционирование предприятий оказывают цены, качество и условия поставки сырья и материалов, что обусловливает учет при формировании стратегии взаимодействия и долгосрочности контрактов с поставщиками, а также требует жесткого планирования объема запасов сырья, материалов, тары и т.д. Здесь необходимо учесть также отраслевой аспект: например, в сахарной, плодоовощной, масложировой подотраслях существует объективная необходимость создания большого запаса скоропортящегося основного сырья, что отвлекает значительную часть финансовых ресурсов. Кроме того, значительная материалоемкость ориентирует предприятия на формирование и реализацию стратегий ресурсосбережения, поиск путей и резервов сокращения материальных затрат.

3.                      Для многих предприятий пищевой промышленности характерно отставание во времени вложения средств в сырье и материалы и получения оплаты за продукцию. Этим диктуется особая актуальность и значимость стратегического финансового планирования на предприятиях.

4.                      Для некоторых пищевых предприятий характерны колебания спроса на готовую продукцию. Исходя из этого, при разработке стратегии предприятия необходим анализ эластичности спроса на продукцию и сезонности.

5.                      В качестве основного потребителя продукции пищевой промышленности выступает население. В настоящее время именно низкий платежеспособный спрос сдерживает развитие многих предприятий, поэтому на первый план выходит жесткое планирование издержек производства, поиск и реализация резервов снижения затрат.

6.                      Предприятия пищевой промышленности относятся к технологическому типу, они функционируют на основе системы базовых технологических процес­сов, замена которых привела бы к изменению самого профиля предпри­ятия. Эволюционное изменение технологии для пищевых предприятий может быть лишь результатом длительных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок. Следовательно, важнейшим структурным элементом стратегического плана предприятия должна стать технологическая стратегия и стратегический план НИОКР.

7.                      Так как предприятия пищевой промышленности строят свою стра­тегию на использовании определенной технологии, изменение которой может быть осуществлено лишь при значительных затратах времени и ресурсов, то границы рынка для них должны быть отодвинуты как можно дальше. Это позволяет устранить неопределенность, подгото­вить производство к прогрессивным технологическим сдвигам, улуч­шать качество продукции. Поэтому в деятельности предприятий пищевой промышленности большое значение имеет вертикальная интеграция, а интеграционная стратегия должна быть направлена на сближение долгосрочных целей интегрируемых предприятий и повышение эффективности их взаимодействия.

На примере деятельности российских предприятий пищевой промышленности рассмотрим, как на практике применяется стратегическое управление.

British American Tobacco

Стратегическое управление выделяет 4 основных пункта в деятельности предприятия: рост (развитие), продуктивность, ответственность, организация удачливых людей[26].

РОСТ

Увеличение количества и стоимости акций посредством   естественного увеличения компании, объединения компаний и приобретений других компаний. Для достижения данной цели БАТ разрабатывает долгосрочные планы, в которые включается развитие только что появившихся модных брендов и повсеместных товаров. Так же сфокусированы на приоритетных областях рынка и используют различные инновации.

ПРОДУКТИВНОСТЬ

Все достижения в производстве происходят в результате использования мировых ресурсов, что позволяет повышать прибыль и сосредотачивать капитал для   реинвестирования в бизнес, т.е. стратегия направлена на уменьшение издержек, повышения качества и скорости поставки товаров на рынок.

ОТВЕТСВЕННОСТЬ

В бизнесе установлены четкие принципы, стандарты поведения и правила.

ОРГАНИЗАЦИЯ удачливых людей.

В компании работают удачливые люди, лидеры, лучшие из лучших.

ОАО Макфа

ОАО «МАКФА» является одним из крупнейших российских производи­телей макарон[27]. Выпус­кает также муку, фасо­ванные крупы (гречка, рис, горох, пшено), а также крупы быстрого приготовления (рис и гречку). В состав хол­динга входят:

1.      Челябинская макаронная фабрика и ком­бинат хлебопродуктов,

2.      Первый хлебокомби­нат (г. Челябинск),

3.      Хлебомакаронный комбинат «Смак» (г. Ека­теринбург),

4.      Мишкинский комби­нат хлебопродуктов,

5.      Курганский комбинат хлебопродуктов.

Кроме того, холдинг владеет 10 тыс. га зем­ли, свинофермой и мо­лочным хозяйством в Курганской области. Штат компании состав­ляет более 2000 чело­век. Годовой оборот холдинга в прошлом го­ду составил $100 млн.,
чистая прибыль— 170,392 млн. рублей. Ак­ционерами холдинга яв­ляются физические ли­ца, основной пакет ак­ций принадлежит депу­тату Госдумы Михаилу Юревичу.

Успех МАКФЫ во многом связан с её системой дистрибуции. Для удобства компания поделила Россия на 5 регионов – Уральско-Сибирский, Дальневосточный, Северо-западный, Центральный, Южный. За каждым из них закреплен менеджер. Качеству на «Макфе» уделяется большое внимание. Розничные цены на свою продукцию «Макфа» контролирует нестандартно. Компания берет на себя все расходы по доставке, поэтому стоимость пачки макарон получается одинаковой в любой точке России. «Макфа» решила разбить рынок на три класса:

1-ой эконом класс. Этот сегмент самый большой, потому что 70% населения - люди необеспеченные. Они покупают дешевые макароны на оптовых рынках. Компания решила выйти на этот сегмент и вывела новую марку макарон «Смак».

2-ой сегмент – это стандарт, марка, к которой потребители уже привыкли

3- премиум класс – «Макфа» подписала договор с итальянской компанией, которая будет изготавливать для неё так называемые гнезда. Другой составляющей успеха компании является хорошая упаковка. Российскому потребителю присуще переносить качество упаковки на качество продукта, поэтому на упаковке они не экономят. Большую роль играет также реклама продукции. Все эти шаги послужили основой успеха компании на российском рынке.

Компания «Балтимор»

Агропромышленная компания «Балтимор» была создана в 1995 го­ду[28]. Специализируется на производстве кетчу­па, майонеза, горчицы и консервированных овощей. В состав «Бал­тимора» входят четыре производственных под­разделения — «Балти­мор-Нева» в Петербур­ге, «Балтимор-Кубань» в поселке Калининское Краснодарского края, «Балтимор-Амур» в Ха­баровске и «Балтимор-Москва». Также компа­ния имеет собственные производственные ли­нии по выпуску пласти­ковых бутылок для кет­чупа и дозаторов для мягких упаковок майо­неза. «Балтимору» при­надлежит 4 тыс. га сель­скохозяйственных уго­дий в Краснодарском крае, на которых компа­ния выращивает тома­ты, огурцы, перец, тык­вы и зелень. Штат ком­пании составляет около 2 тыс. человек. Основ­ными владельцами «Балтимора» являются председатель совета директоров и управляю­щий компании Алексей Антипов и его польский партнер Марек Детка.

Весь российский рынок кетчупа составляет порядка 200 тыс. тонн. Понимая, что невозможно занять все 100%, компания решила, что необходимо бороться за 60-70% (это предел). Поэтому возникает необходимость диверсифицировать рынок, именно поэтому было принято решение производить майонез и огурцы. Консервированный рынок подходит компании «Балтимор», так как он емкий и очень быстро растущий, и там пока нет национальных брендов. Балтимор обозначила себе сфокусироваться на этом рынке. Балтимор стремиться минимально зависеть от сторонних поставщиков сырья. Продукция Балтимор отличается высоким качеством. Мероприятия, проводимые по данным направлениям, позволят Балтимору оставаться лидером на рынке кетчупов.

В заключение необходимо отметить, что крупные российские предприятия удачно применяют стратегическое планирование и управление, что позволяет им достичь успеха в своей деятельности, однако для малых предприятий конкурирующих на местном рынке  применение стратегического управления ново и используется ими очень редко.

Глава 2. Анализ стратегии развития КФ “Саратовская”

2.1. Общая характеристика предприятия и основные показатели его деятельности

Кондитерское объединение «Конфэшн» было создано в 2002 году.  Производственной основой для объединения послужила Кондитерская фабрика «Саратовская», которая существует уже более 20 лет. В 1998 году предприятие находилось на грани банкротства, на протяжении полугода было полностью остановлено производство. На предприятии был накоплен огромный опыт производства самых разнообразных кондитерских изделий, однако отсутствие грамотного менеджмента в период становления рыночной экономики в России поставило фабрику на грань выживания. Спасением для предприятия стало вхождение в группу компаний «Букет».  За 1998-2002 годы предприятие было выведено на уровень безубыточности, и начиная с 2002 года «Букет» активно инвестирует в развитие этого направления бизнеса. В 2002 году владельцем компании приглашена команда молодых профессиональных московских топ–менеджеров, которая применила самые передовые мировые методики управления, ранее не используемые ни на одном кондитерском производстве и провела полную реорганизацию предприятия.    В начале 2004 года был разработан и выведен на рынок бренд «Конфэшн», от английского «Confectionary Fashion» - «Кондитерская мода».  Уже в феврале того же года были полностью загружены производственные мощности фабрики и полностью освоены все производственные площади Саратовской фабрики.   За первый год работы был полностью обновлен продуктовый портфель предприятия, разработаны сотни новых видов продукции, соответствующих самым современным требованиям рынка. Философия бренда объединения задает высокий уровень требований не только к самой продукции, но и к дизайнерским решениям упаковки, и к качеству ее исполнения. На основе исследований рынка были выявлены незаполненные ниши, закуплено и  установлено новейшее оборудование для производства, упаковки и фасовки сладостей.

    Несмотря на высокий уровень насыщенности рынка, грамотный подход ко всем этапам появления новых продуктов позволил потеснить лидеров рынка в большинстве ключевых групп товаров. Немаловажную роль в этом сыграло и то, что  управленческая команда создала структуру, позволяющую осуществлять запуск новых продуктов - от разработки идеи до начала отгрузок в фантастически короткие сроки. Активный рост предприятия потребовал увеличения производственных площадей. В настоящее время Кондитерское объединение «Конфэшн» завершает строительство нового корпуса, который оснащается самым современным, высокотехнологичным оборудованием, что в самое ближайшее время позволит значительно увеличить объем и еще повысить качество выпускаемой продукции.

    Обновленная продукция саратовского производства  хорошо известна и любима потребителями во многих регионах России и в ближнем зарубежье. Такой широкий ассортимент предлагают сегодня только крупнейшие  российские кондитерские холдинги – производится несколько сотен видов продукции – от недорогой до элитной, и весовой и фасованной.

Развитие продуктового портфеля постоянно продолжается. Каждая серия обладает индивидуальными характеристиками. Технологи фабрики постоянно работают над уникальными рецептурами, развитием технологий производства, делая продукцию еще более привлекательной для потребителя. Сегодня компания интенсивного работает над новой стратегией увеличения объема производства за счет освоения и заполнения новых рынков сбыта качественной продукцией компании.

В прошедшем году в кондитерской отрасли наметилась тенденция к весьма существенному снижению темпа роста объемов производства, наблюдавшемуся на протяжении всего прошедшего года. В целом за год прирост объема производства в 2005г. составил 3,4% против уровня 2004 года (в 2004 г этот показатель составлял 10,6%).

По оценке РБК, объем российского рынка сахаристых кондитерских изделий в 2005 г. составил 2,2 млн. т. Рынок близок к насыщению и в ближайшие годы будет расти в основном в стоимостном выражении. Темпы роста объемов производства кондитерских изделий в последние годы стабильно снижаются на 2-3% и в прошлом году составили 3,4%. По итогам года доля рынка ОАО Кондитерская фабрика «Саратовская» составила около 1%, темп роста производства опередил темпы роста отрасли на 1,6 %  и составил 5%.

За последние три года объемы производства возросли на 70%, а оборот предприятия за период 2003 - 2005год вырос  на 55% (с 13,7 млн. долларов в 2002 году до 25 млн. долларов в 2005 году).

Для сохранения тенденции к росту объемов производства, увеличению рыночной доли и повышения доходности предприятия в современных условиях необходимо постоянное инвестирование в развитие.