Теоретические основы стратегического планирования на предприятии

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через экономиче­ские показатели все виды деятельности, происходит баланси­ровка функциональных целей и их подчинение достижению основных целей развития предприятия. С другой стороны, финансы являются источником, исходным моментом для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто являются одним из важнейших ограничений на масштаб и направления деятельности пред­приятия.

Принято выделять следующие основополагающие компо­ненты финансовой стратегии:

−        Структура предпринимательства, выражающаяся в увеличении активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализации их структуры. Особое внимание уделяется обеспечению ликвидности предприятия.

−        Стратегия накопления и потребления, заключающаяся в оптимизации соотношения между фондами потребления и фондами накопления, которое обеспечивает реализацию базовой стратегии.

−        Стратегия задолженности, определяющая основные элементы  кредитного плана: сумму кредита, источник кредито­вания и график возвращения кредита.

−        Стратегия финансирования функциональных страте­гий и крупных программ.

В процессе разработки финансовой стратегии важно при­держиваться трех основных принципов: простота, преем­ственность и адаптивность.

Стратегия НИОКР выражает инновационную политику предприятия, позволяющую повышать и (или) поддерживать конкурентный статус выпускаемой продукции. Обычно при­нято выделять защитную и наступательную стратегии НИОКР. Защитная стратегия направлена на сохранение своих позиций на рынке и чаще всего связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции.

Наступательная стратегия НИОКР направлена на разра­ботку новых технологических решений для реализации стра­тегии роста. Форма НИОКР существенным образом зависит от специфики отрасли (скорости обновления ассортимента вы­пускаемой продукции).

Стратегия производства обеспечивает основные направле­ния деятельности предприятия в области выпуска продукции. При этом производственный процесс является наиболее ста­бильной деятельностью на практике, но и вместе с тем, в слу­чае нестабильности на производстве потрясения для предпри­ятия оказываются наиболее сильными.

Можно выделить три основные стратегические альтерна­тивы стратегии производства на предприятии:

−        полное удовлетворение спроса - предприятие произво­дит столько продукции, сколько ее требуется на рынке;

−        производство продукции по среднему уровню спроса - накапливая запасы продукции при падении спроса и удовлетворяет возрастающую потребность за счет накопления;

−        производство продукции по нижнему уровню спроса - когда недостающее на рынке количество товаров производят конкуренты или предприятия-партнеры в рамках фирмы.

1.2.3 Конкурентные стратегии предприятия

Классификации стратегий очень многочисленны. Систематизация науч­ного материала позволила выделить следующие основные критерии классификации стратегий: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла спроса; состояние среды, в которой действует предприятие; положение фирмы в бизнесе; направленность действий фирмы; степень риска в действиях; сте­пень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления.

С точки зрения обоснования и развития конкурентных стратегий органи­зации наибольший интерес представляет классификация стратегий исходя из уровня принятия стратегических решений, предложенная И. Ансоффом[16].

Корпоративная стратегия является общим планом управления, распрос­траняется на всю компанию, охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих пози­ций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для уп­равления делами компании. Корпоративная стратегия охватывает весь хозяйственный портфель фирмы. Деловая (конкурентная) стратегия концен­трируется на действиях и подходах, связанных с управлением и направлен­ных на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса (стратегической зоне хозяйствования). Большинство исследовате­лей придерживается мнения, что сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосроч­ные конкурентные преимущества. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы де­ятельности. Операционная стратегия относится к еще более конкрет­ным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имею­щих стратегическую важность.

Один из основных подходов к выбору конкурентных стратегий основан на тематике конкурентоспособности фирмы и планировании ее конкурентного статуса. Данный подход разработан М. Портером[17].

Последователи выделили три базовые конкурентные стратегии, облада­ющие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества. Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, представляющая собой первую базовую конкурентную стратегию, позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а также использование организационных и производственных «ноу-хау». Второй базовой конкурентной стратегией по М. Портеру является стратегия дифференциа­ции продукции. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, готовых заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий спектр потребительских качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной и вертикальной. Фокусирование представляет собой сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка (потребительской нише), характеризую­щемся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворение. Фокусирование является третьей базовой конкурентной стратегией, согласно подходу, предложенному М. Портером.

Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточится только на одной базовой конкурентной стратегии. М. Портер указал, что самая большая стратегическая ошибка состоит в том, чтобы попытаться использовать все базовые стратегии одновременно.

В литературе распространение получил также и «биологичес­кий» подход к классификации конкурентных стратегий, согласно которому имеют место следующие четыре стратегии конкуренции на товарном рынке[18]:

1-виолентная («силовая») стратегия - стратегия доминирования на рын­ке, она ориентирована на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены реализации.

2 -патиентная (нишевая) стратегия - стратегия, основанная на выпуске ограниченного количества продукции высокого качества. Фирмы, придерживаю­щиеся такой стратегии, стремятся уклониться от соперничества с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу, недоступную для виолентов.

3 -коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия - стра­тегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших
по объему, кратковременных, часто меняющихся потребностей. По мне­нию исследователей, именно коммутантная стратегия преобладает среди
новых российских частных фирм.

4 -эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия, ориентирующая
на радикальные нововведения и создание новых потребностей и спроса на
принципиально новые товары. Такая стратегия свойственна постиндустри­альной эпохе и предпринимательской реакции на изменения на рынке. Реа­лизовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенци­ал и предпринимательский стиль поведения.

Другим важным критерием, на основе которого могут быть классифи­цированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая организации. Так, Ф. Котлер выделяет четыре типа конкурентной стра­тегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за ли­дером» и аутсайдера («нишера»)[19]. Г.Л. Азоев впоследствии успешно до­полнил содержание этих конкурентных стратегий с учетом особенностей российской экономики, характеризующейся высоким уровнем турбулент­ности (нестабильности).

Лидер рынка, занимающий доминирующую позицию, может использо­вать в своей деятельности следующий набор стратегий: расшире­ние первичного спроса, оборонительную, наступательную, а также страте­гию демаркетинга. Стратегия расширения первичного спроса направлена на обнаружение новых потребителей товара. Считается, что, расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конку­рентов, действующих на рынке. Стратегии «бросающего вызов» сможет при­держиваться в своей деятельности фирма, не занимающая доминирующие позиции. Данная компания может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо стратегию атаки лидера. Выделяют два вида атаки: фрон­тальную и фланговую. Фронтальная заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнару­жить его слабые места. Фланговая предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.

«Следующий за лидером»- конкурент с небольшой долей рынка, выби­рающий адаптивное поведение и согласовывающий свои решения с решения­ми, принятыми конкурентами. Подобное поведение чаще всего имеет место на олигополистическом рынке, когда возможности дифференциации малы, а пе­рекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

«Специалист» (аутсайдер, «нишер») интересуется только одним или не­сколькими сегментами, а не рынком в целом. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий бизнеса - стратегией концентрации.

Одним из важнейших признаков классификации конкурентных стратегий следует признать размер предприятия[20]. Крупные фирмы, в отличие от ма­лых, имеют возможность осуществления массового стандартизованного производства, а также расширения сферы своей деятельности. Однако большие размеры компании снижается ее гибкость. Таким образом, доминирующей стратегией крупных компаний можно считать стратегию суживания массового спроса. Главное достоинство стандартных товаров в возможности организовать их эффективное производство.

Малые по размерам предприятия могут успешно функционировать, если придерживаться нишевой специализации, при этом они могут выбрать   один из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчика,
лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с
крунными фирмами мелкие организации могут использовать свои главные
преимущества: гибкость и мобильность. М.И. Кныш выделяет, следую-
щую стратегию малых фирм (цель использования данных стратегий состоит в том чтобы наилучшим образом использовать свои преимущества):

-деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только малым бизнесом;

- стратегию копирования;

- стратегию оптимального размера (стратегия заключается в освоение
мелкомасштабных и специализированных рынков, т.е. тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие);

-стратегию участия в продукте крупных фирм, или стратегию интеграции (организация выполняет функции субпоставщика несложных деталей или полу фабрикатов для более крупной компании (виолента или патиента);

- стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое предприятие не сотрудничает с крупным на условиях товарного, производственного или делового франчайзинга).

Говоря о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отметить, что в целом он соответствует базовому и включает следующие этапы:

исследование внешней окружающей среды;

исследование внутренней среды;

определение стратегической конкурентной цели и постановка задач;

определение стратегических альтернатив и выбор стратегии;

реализация стратегических решений.

Каждый этап имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий процедур и методик. Также одним из обязательных условий разработки стратегий конкуренции является выбор и реализация стратегии в каждой стратегической зоне хозяйствования предприятия.

Анализ научной литературы по вопросам оценки конкурентоспособности предприятия позволил сформировать примерный перечень критериев и группы показателей, используемых при оценке конкурентоспособности организации в процессе разработки и реализации ее конкурентных стратегий (таб. 1.1)[21]

Таблица 1.1

Основные (базовые) критерии и группы показателей

конкурентоспособности предприятия