Теоретические основы стратегического планирования на предприятии

Одним из наименее исследованных и соответственно в недостаточной мере отраженных в научной литературе этапов разработки и реализации кон­курентных стратегий является обоснование совокупности анализируемых критериев и групп показателей при проведении оценки микровнутренней сре­ды предприятия, т.е. отдельных стратегических зон хозяйствования. Анало­гично используемой при проведении анализа макровнутренней среды орга­низации методологии, учитывая, что стратегические зоны хозяйствования являются открытыми системами, мы предлагаем выделять два направле­ния внутреннего анализа стратегических зон хозяйствования. Первое направ­ление связано с исследованием ресурсов, имеющихся у предприятия в дан­ной стратегической зоне хозяйствования, второе с оценкой эффекгивности производстенно-сбытовой деятельности организации, перечень критериев, групп показателей и самих показателей будет несколь­ко уже, чем при анализе макровнутренней среды предприятий (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Критерии и группы показателей, используемых при анализе стратегических зон хозяйствования

С позиции формирования и развития конкурентных стратегий заключи­тельный этап анализа внутренней среды предприятия должен состоять в оп­ределении стратегического конкурентного потенциала в каждой стратеги­ческой зоне хозяйствования, а затем и по предприятию в целом[22].

По нашему мнению, под стратегическим конкурентным потенциалом организации следует понимать совокупность имеющихся ресурсов и воз­можностей для разработки и реализации конкурентной стратегии предприя­тия. Г.Б. Клейнер отмечает, что «...потенциал предприятия представля­ется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практичес­ки каждое решение может оказать на него некоторое положительное либо серьезное отрицательное воздействие...»[23].

Стратегический конкурентный потенциал формируют только те ресур­сы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегичес­ких решений. Несмотря на то, что стратегический конкурентный потен­циал формируют преимущественно внутренние ресурсы предприятия, тем не менее, одним из показателей, учитываемых при его определении, дол­жно быть положение организации на рынке. С учетом сказанного мы считаем, что существуют два основных отличия конкурентного страте­гического потенциала фирмы от стратегического потенциала фирмы, во-первых, конкурентный потенциал определяется по результатам сравни­тельного анализа предприятий-конкурентов, во-вторых, при определении стратегического конкурентного потенциала учитывается положение предприятия на рынке (его стратегический конкурентный статус).

Таким образом, анализ внутренней среды предприятия представляет со­бой сложную процедуру, требующую проведения исследования двух внут­ренних областей (зон) организации - микровнутренней и макровнутренней.

На основе комплексного анализа внешней и внутренней среды устанав­ливаются ограничения в деятельности предприятия, угрозы и возможности для него со стороны внешней среды, перспективы развития фирмы, форми­руются стратегические альтернативы достижения целей.

Первоначально рассматривается весь набор альтернативных вариантов развития, из которых в процессе оценки выбираются те, которые в большей степени обеспечат достижение намеченных целей, могут быть реализова­ны в рамках ресурсных возможностей, удовлетворяют системе принятых критериев эффективности. Процесс выбора стратегических альтернатив может быть основан на стратегическом позиционировании организации, стра­тегических зон хозяйствования, отдельного товара. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных и деловых стра­тегий получили матричные инструменты анализа.

Анализ научной литературы позволил выделить следую­щие критерии выбора альтернативных стратегических решений, которые мы объединили в пять групп[24]:

-реакция на возможности / угрозы внешней среды;

-получение конкурентных преимуществ;

-соответствие целям предприятия;

-выполнимость стратегии;

-учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия (стратегиями
различного уровня).

Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономичес­кого воздействия каждой альтернативы на будущее предприятия является разработка сценариев, в которых предусмотрено три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Если эти три сценария адекватно отображают отношение предприятия к риску, дав­ление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, с помощью которого происходит выбор стратегической альтернативы, наилучшим об­разом способствующей достижению целей предприятия.

Наиболее логически обоснованным, по нашему мнению, является про­цесс реализации конкурентных стратегий, разработанный Н.С. Куприяновым, О.В. Михненковым, Т.С. Щербаковой. В частности, они предлагают раз­бить процесс реализации стратегий на следующие этапы:

−        подготовка информации, используемой на всех этапах реализации стратегии;

−        планирование, программирование, бюджетирование принимаемых решений;

−        собственно выполнение решений;

−        контроль.

Ценность данной модели состоит в том, что содержание представленных элементов варьирует в зависимости от уровня изменчивости внешних
условий функционирования фирмы, что является особенно важным при
использовании данной модели в деятельности российских предприятий,
функционирующих в условиях турбулентной внешней среды.             

Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных ис­полнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т.е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.

1.2.4. Базисные типы стратегий

В научной литературе выделяют несколько эталонных типов стратегий, отражающих состояние пяти важных областей[25]:

1.отрасль

2.положение фирмы внутри отрасли

3.продукт

4.рынок

5.технология.

Стратегия концентрированного роста связана с изменением двух элементов (продукта и рынка). В данном случае предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или пытается перейти на новый рынок, не меняя при этом отраслевой принадлежности. Ее подтипами являются:

-Стратегия развития продукта, предполагает рост за счет производства нового продукта, который предполагается реализовать на уже освоенном рынке. Данный тип стратегии предполагает расширение ассортимента продукции, улучшение качества и добавление новых характеристик.

-Стратегия усиления позиций на рынке заключается в том что предприятие пытается завоевать новые позиции, но не меняя при этом не продукт, не рынок. Данная стратегия требует значительных маркетинговых усилий и расходов.

-Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже существующего продукта.

Стратегия интегрированного роста связанна с расширением предприятия с помощью добавления новых структур, которые могут появляться как путем преобразования собственности, так и путем расширения из нутрии. Подтипом данной стратегии является:

-Стратегия обратная вертикальной интегральной интеграции направлена на рост предприятия за счет приобретения или установления контроля над поставщиками.

-Стратегия предшествующая вертикальной интеграции заключается в приобретении или установлении контроля над структурами находящимися между предприятием и конечным потребителем.

Стратегия диверсифицированного роста реализуется в случае, когда предприятие не способно развиваться с данным продуктом в данной отрасли. Ее подтипом является:

-Стратегия концентрической диверсификации основана на производстве новых продуктов на базе уже существующего бизнеса, при этом старое производство остается, а новое возникает исходя из возможностей заложенных в технологии производства, рынке сбыта и т.д.

Стратегия горизонтальной диверсификации, данный тип стратегии предполагает рост предприятия за счет освоения новой продукции, но имеющая некоторые отличия от уже производимой.

-Стратегия конгломерантной диверсификации заключается в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически несвязанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия сокращения, к ней предприятие прибегает в случае, когда необходима реструктуризация или при необходимости повышения эффективности в период спада. Подтипы данной стратегии:

-Стратегия ликвидации является крайним вариантом стратегии сокращения, применяется в случае полной невозможности функционирования предприятия.

-Стратегия сбора урожая состоит в том, что предприятие отказывается от длительной перспективы в будущем в пользу получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе.

-Стратегия сокращения. В данном случае предприятие закрывает одно или несколько своих подразделений, с тем, чтобы изменить структуру бизнеса в долгосрочной перспективе.

-Стратегия сокращения расходов состоит в том, что предприятие использует все свои возможности по снижению издержек производства. Носит кратковременный характер.

В условиях рыночной экономики предприятию, для того чтобы успешно конкурировать, необходимо применять тот или иной тип стратегии, при этом следует помнить, что комбинирование стратегий будет приводить к большим результатам.                                                   

На основании рассмотренного материала можно сделать следующие выводы:

1.      Область экономической стратегии хозяйствующих субъектов исследу­ется достаточно давно, поэтому содержит обширный как теоретический, так и практический материал для анализа; стратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоя­щим в реализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов; страте­гия является детерминированной, вместе с тем она носит стохастический характер, т.е. формируется под влиянием случайных факторов;

2.      Разнообразие стратегии велико, при этом существуют два основных
подхода к проведению типологии стратегий: априорный, при котором типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных мо­делей, а также апостериорный, заключающийся в том, что типология стра­тегий формируется на основе изучения эмпирических данных; к основным классификационным признакам стратегий можно отнести: уровень приня­тия решений, базовую концепцию достижения конкурентных преимуществ, стадию жизненного цикла спроса, состояние среды, в которой действует предприятие, положение фирмы в бизнесе, направленность действий фир­мы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внут­рифирменного управления;

3.      Конкурентная стратегия представляет собой деловую стратегию пред­приятия, она разрабатывается на уровне подразделения предприятия, объектом реализации является стратегическая зона хозяйствования предприятия (деловая единица бизнеса); классификация конкурентных стратегий может быть проведена по следующим критериям: по уровню конкурентоспособ­ности фирмы, «биологическому» подходу, рыночной доле предприятия, раз­меру хозяйствующих субъектов;

4.      Процесс разработки и реализации конкурентных стратегий включает
ряд этапов, каждый из которых имеет самостоятельное значение и тре­бует применения специфических, с точки зрения разработки и реализа­ции конкурентных стратегий, процедур и методик; анализ макровнешней среды может быть реализован с использованием методики «PEST-анализа», результатом исследования микровнешней среды должно являться определе­ние конкурентного окружения предприятия; при анализе внутренней среды пред­приятия возникает необходимость в проведении отдельных исследований каж­дой из двух ее составляющих: макровнутренней и микровнутренней среды; на основании результатов внутреннего анализа предприятия определяется его стратегический конкурентный потенциал;