Стратегия развития предприятия

      Из  анализа системы управления делаем выводы что несмотря на то что простая схема управления наименее затратна имеются проблемы требующие немедленного решения. Имеются скрытые резервы которые можно реализовать при правильном подходе.

      Директор  ИП вследствие загруженности операционными  и другими вопросами, не уделят должного внимания вопросам стратегического планирования.    

      2.4. Оценка существующей стратегии ИП «Мир Электроники».

      Как нам известно, любая стратегия организации должна опираться на определенный курс развития, формируемый миссией организации. По моим данным в нашем ИП отсутствует миссия, т.ё. никаких документов, в которых было бы зафиксировано направление развития компании. Если отсутствие миссии еще как либо было простительно, поскольку исследуемый мною объект всего лишь ИП, то отсутствие чётко сформулированной программы действий (стратегии) в письменном, зафиксированном виде непростительная ошибка руководства компании. Директор компании «Мир Электроники» возможно и придерживается определённой стратегии, но это не зафиксировано документально. Это и не удивительно, поскольку в современной российской действительности в небольших компаниях, как правило, директор сам собственноручно управляет всеми вопросами: от формирования стратегии до решения вопросов связанных с клиентами, на местах продаж.

      Стратегия, существующая в данный момент в ИП, больше похожа на стратегию стабилизации. ИП всяческими возможными способами старается закрепиться на завоёванном участке рынка. Не проводит рекламных акций, не участвует на всевозможных ярмарках.

      Ценовая политика директора прежняя: цены чуть ниже, чем у ближайших конкурентов-соседей (магазины МВ-Маркет, Союз, Электротовары, ТехноМир). При этом директор надеется на тех покупателей, которые сравнивают цены в соседних магазинах, и на постоянных клиентов, которых становится всё меньше и меньше.

      Директор держит курс на увеличение торговых точек и на расширение сферы деятельности ИП, это выражается в попытках найти новых партнёров, в приобретении новых площадей для последующего преобразования в торговые точки.

      2.5. Конкурентный анализ.

      Краеугольным  камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. конкуренты;
2. поставщики;
3. производители товаров-субститутов;
4. потребители;
5. потенциальные конкуренты.

      Анализ  покупателей, как компоненты непосредственного  окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей  составление профиля тех, кто  покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет  организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

      Потенциальными  покупателями товаров магазина являются все жители г. Чебоксары, а также республики в целом. Однако возросшая конкуренция новых игроков на рынке (Эльдорадо) заметно сильно пошатнула позицию ИП. Однако у магазина есть огромное преимущество- это наличие специфичных товаров, которых нет у конкурентов. Речь идет об аппаратах бытовой экологии, и потребитель ищущий данные товары пойдёт именно в наше ИП.

      Анализ  поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

      На  данный момент основными поставщиками  ИП «Мир Электроники» являются, как  большие посреднические оптовые центры, так и непосредственно заводы-изготовители, которые были выбраны в качестве стратегических партнеров в процессе глубокого анализа.  

      Таблица 5.

        Основные партнёры ИП.

 

      Изучение  конкурентов, то есть тех, с кем организации  приходится бороться за ресурсы, которые  она стремится получить из внешней  среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении.

      Анализ  внутриотраслевых конкурентов ведется  постоянно и непрерывно. «Игроков»  в сегменте поставки продаж техники изделий на продовольственном рынке Бурятии достаточное количество, что ведет к очень жесткой конкурентной борьбе. Каждый из них имеет свои слабые и сильные стороны: технику продаж, время нахождения на рынке, конкурентоспособный товар, отношения с крупными розничными сетями, внешний и внутренний имидж компании, партнерство с поставщиками. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

      Многие  фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить  и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца и важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 3. Разработка стратегии ИП « Мир электроники».

      3.1. Разработка стратегического видения и миссии фирмы.

                В данной главе мы предлагаем теоретическую конкурентоспособную стратегию для нашего ИП. Мы постараемся (хотя бы теоретически) исправить те ошибки, которые не дают развиваться нашей организации более быстрыми темпами.

      Первым  шагом в разработке стратегии  организации должно стать определение  миссии организации.

      В менеджменте под миссией организации  понимают основную общую цель, четко  выраженную причину существования  организации.

      Основная  общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

      Миссия  детализирует статус предприятия  и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. 

      Взгляд  менеджера компании на то, какими видами деятельности собирается заниматься компания, а также на долгосрочный курс составляет стратегическое видение.

      Миссию компании «Мир электроники» можно озвучить так - завоевать собственную долю на рынке сложной бытовой техники и укрепиться на ней, затем расширить сферу деятельности компании. Укрепить позицию компании в продаже бытовой экологии. Обеспечить население недорогой, качественной бытовой техникой и бытовой экологией.       

      

2. Анализ внутренней и внешней среды ИП «Мир Электроники».

      Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия. Для проведения анализа внешней и внутренней среды необходимо провести SWOT-анализ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

      

      Таблица 5.

      SWOT - анализ

 

 

Продолжение таблицы 5.

 

На основе приведённых выше сведений составляем матрицу SWOT. 

      На  основе проведённого выше анализа можно  сформулировать ряд основных проблем  данного ИП, и отталкиваясь от сильных  внешних и внутренних сторон организации  составить более эффективный стратегический план.

      Особенное внимание стоит уделить полю СЛУ – ведь в этом поле отражены самые слабые черты организации. И в стратегическом плане необходимо в первую очередь учесть именно эти слабые стороны.

      Изучив  вышеописанную матрицу можно  выделить следующее:

• ИП имеет богатейший опыт в продажах на рынке города;
• Очень опытный персонал;
• Наличие специфических товаров таких как: фильтры для доочистки воды, устройства ионизации и очитки воздуха, увлажнители воздуха и другие преимущества позволяющие, не смотря на  усиление конкуренции, насыщенности рынка предлагаемыми товарами, говорить о возможности роста ИП. Для достижения данной цели необходимо правильно сформулировать цели ИП.