Стратегия развития предприятия

           В   реальной   практике,    хозяйственной   деятельности,  фирма   может   одновременно    реализовывать   несколько   стратегий.    Особенно    это   распространено   у   многоотраслевых     компаний.    Фирма   может  проводить       и   определённую  последовательность   в   реализации    стратегий.   По   поводу   первого   и   второго   случаев   говорят,   что    фирма   осуществляет    комбинированную   стратегию.

        Для осуществления основной экономической стратегии организации, в организациях создают так называемые обеспечивающие стратегии, ниже мы рассмотрим ряд стратегий данного вида.

      Функциональная  стратегия – тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

      В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или  меньшей мере на предприятии могут  разрабатываться следующие функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

      Маркетинговая стратегия. Для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

      Маркетинговая стратегия – это стратегия  промышленных предприятий, ориентированных  на рыночные ценности.

      В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

1. анализ соотношения «потребитель – товар»;
2. определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;
3. создание стратегий «marketing – mix» (своеобразного маркетингового «стратегического набора);
4. совершенствование и контроль.

      Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт.

      Стратегия НИОКР – это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

      Стратегия НИОКР базируется на научно-технических  прогнозах и формируется с  учетом возможных технологических  прорывов и открытий в различных  областях в тот период, на который  разрабатывается стратегия.

      Производственная  стратегия – существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

      Определение производственных стратегий связано  со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

      Параметры, которые необходимо учитывать при  определении производственной стратегии:

• объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;
• масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;
• расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфелем»; и т.д.

     Производственная  стратегия формируется с учетом следующих показателей:

• объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;
• время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;
• оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.

     Кроме указанных выше существуют следующие  функциональные стратегии:

• стратегия управления персоналом;
• стратегия материально-технического обеспечения;
• стратегия развития общего управления.

      Также в организациях могут создаваться  специфические функциональные стратегии, в зависимости от специфики организации, например для организации торговли стратегия продаж, стратегия сервисного обслуживания.

      1.6. Реализация стратегии предприятия и организационная культура.

      Промышленность  любого государства, как и любое  предприятие, может неожиданно столкнуться  с крупными неприятностями. Так, в середине 1950-х годов в американской промышленности спрос на продукцию некоторых компаний стабилизировался, его не могли активизировать даже самые энергичные маркетинговые мероприятия. Другие просто сокращали производство, потому что появились новые товары – продукты передовых технологий. На позиции компаний США началось наступление заграничных конкурентов.

      Прошедшие тридцать лет показали, главная проблема стратегического планирования заключается  в том, что его выводы чрезвычайно  трудно реализовать в практике компаний. Когда компания пытается установить строгую стратегическую дисциплину, внутри фирмы возникает «сопротивление планированию, своего рода организованная инертность, которая противодействует воплощению планов в жизнь, сопротивляется им, как организм борется с инородными телами».

      Как известно, реализация стратегии проявляется  через оперативные действия и  стратегическое поведение предприятия. Предприятие двояким образом  связано с внешней средой.

      Во-первых, через оперативные действия, когда  предприятие старается извлечь выгоду из обмена товарами \ деньгами со средой. Для этого оно старается добиться максимальной эффективности производства, установления максимально возможных цен и увеличения своей доли рынка.

      Во-вторых, через стратегическое поведение, заключающееся в замене устаревших товаров \ услуг на новые, имеющие более высокий потенциал прибыли в будущем. Для этого компания определяет области нового спроса, разрабатывает соответствующие продукты, развивает необходимые производственные и сбытовые способности исследует рынок и представляет на нем новые товары.

      Известно  два вида стратегического поведения.

1. Конкурентное (постепенное), при котором товары и рынки развиваются по мере поэтапного внесения в них улучшений, следуя исторической логике развития самой фирмы.
2. Предпринимательское (прерывистое) – изменяющее логику эволюционного процесса посредством замены технологий, коррекции внутренней структуры компании, диверсификации и интернационализации.

      Например, когда компания, традиционно ориентирующая  на конкурентное поведение, решает перейти к предпринимательскому, она должна разработать вектор способностей, состоящий из новых навыков менеджмента, новых систем и структур.

      В дополнение к изменению способностей по разрешению проблем, предприятие  должно создать новую предпринимательскую культуру, поощряющую перемены, нововведения и принятие риска.

      Таким образом, мы подошли к тому, что  для успешной реализации стратегии, предприятие (в зависимости от намеченной стратегии) должно иметь или создать  новую организационную культуру (культуру предприятия).

      Предприятия, как известно, существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность предприятий не может осуществляться только на  основе  технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди. А это значит, что в своей деятельности они  руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство. С позиции реализации предприятием или предпринимателем конкретной цели культуру предприятия можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной  предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. В русле такого подхода находится определение организационной культуры или культуры предприятия, данное  американским  социологом Е.Н. Шейном: "Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней  интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений.  Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как "изначально верные".

      Содержание  организационной культуры не является чем-то  надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической  предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией  внешняя и внутренняя среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации они существуют как нечто данное. Таким образом, культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской  деятельности  предприятия. Французский социолог Н. Деметр подчеркивает, что культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.

      Каково  же содержание организационной культуры? Ведущую роль в культуре предприятий  играют организационные ценности. Организационные ценности - это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. Главные из них: производство продукции, оказание услуг; стабильные долговременные устойчивые отношения с заказчиком; максимальная экономическая эффективность, получение прибыли является важной организационной ценностью в условиях товарного производства; проведение определенной социальной политики, направленной на удовлетворение разнообразных потребностей работников предприятий.

      Организационная культура - это специфические для  данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы, сложившиеся  в деловой практике и сознании работников. Она, как говорилось выше, опирается на систему ценностей организации.

      Поведенческие нормы - отношения - ценности.

      То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - таблички с именами на груди  персонала Макдональдса, фирменная  одежда персонала на многих предприятиях, в Японии - исполнение гимна в начале рабочего дня, - это верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации.

      Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо. Для большинства организаций ценности - это что-то нематериальное, воспринимаемое сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией - работа, - общение с руководителями, коллегами и подчиненными, - чтение внутренних изданий и др.

      Влияние организационной культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия организационных целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис.

      Организационная культура претерпевает изменения:

• организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений во внешней среде;
• организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников.

      Этот  процесс требует незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления.

      Существуют  культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях и, наоборот, препятствуют этому. Изменения организационной культуры занимает порой многие годы.

      1.7. Изучение стратегических альтернатив и

      выбор стратегии.

          Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления  и основана на решении выше  описанных задач.  На  этой стадии  принятия  решения менеджеру   необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.