Стратегия развития предприятия

      Анализ  внешней среды рекомендуется  заканчивать составлением перечня  внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления данного перечня может, быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить на два столбца: один - факторы возможностей, другой - факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости.

      Проведя анализ внешней среды и получив  данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

      При анализе функций маркетинга выделяют семь важнейших элементов исследования:

• доля рынка и конкурентоспособность;
• разнообразие и качество ассортимента;
• рыночная демография;
• рыночные исследования и разработки;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
• сбыт, реклама, продвижение товара;
• прибыль.

      При анализе слабых и сильных сторон организации необходимо определить ключевые факторы успеха фирмы.

      Ключевые  факторы успеха - это характерные  для данной отрасли факторы, приносящие ей преимущества.

      КФУ различаются от отрасли к отрасли, и даже во времени в рамках одной  отрасли. Отрасль редко имеет  более чем 3-5 КФУ в определенный отрезок времени.

      Выделение КФУ, действующих в ближайшей  перспективе, и определение среди  них важнейших составляют заметную часть работы по стратегическому планированию. Компания может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ.

      Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны компании могут иметь различное значение. Одни слабые стороны способны оказать фатальное воздействие на организацию, другие же серьезно не повлияют на фирму, либо могут быть легко устранены. Томпсон и Стрикленд, рассматривая SWOT-анализ, проводят аналогию с бухгалтерским балансом: сильные стороны - это конкурентные активы, а слабые стороны – конкурентные пассивы. Результатом SWOT - анализа должно быть преобладание сильных сторон над слабыми.

      SWOT-анализ  – довольно простое в использовании  средство для получения представления  о стратегической ситуации компании. Задача SWOT-анализа состоит в том,  чтобы предоставить специалисту всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций.

      Проанализировав методы построения стратегии можно  сделать вывод, что не все из них  реализуемы в российских условиях. При выборе методов принимается  во внимание возможность получения информации о ситуации в отрасли и о положении конкурентов, а также возможности проведения некоторых видов анализа в рамках курсовой работы.

      Отобрав наиболее приемлемые пути разработки стратегии, отражающие в полной мере ситуацию, в которой действует компания, был составлен план анализа деятельности предприятия и факторов окружающей среды, влияющих на его работу:

      1. Характеристика внешней среды предприятия:

      - макросреды;

      - непосредственного окружения.

      2. Характеристика внутренней среды предприятия:

      - общая информация о предприятии;

      - производство;

      - маркетинг;

      - кадры;

      - финансы.

      3. SWOT- анализ, определение ключевых факторов успеха (КФУ), построение матрицы БКГ.

      Результаты  этого анализа приводят к выработке  альтернативных стратегий работы предприятия и принятию решения, по какому из путей руководство организации должно направить свою деятельность для получения наибольшего успеха.

      1.3. Анализ внешней среды как начальный этап в формировании стратегии предприятия.

        В современном менеджменте под внешней средой организации принято понимать все факторы окружающего мира, которые тем или иным способом влияют на деятельность фирмы и при этом сама организация на них никак повлиять не может.

        Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

      Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

      Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

      Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных  целей путем корректировки плана.

      Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

      С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

      1. Где сейчас находится предприятие?

      2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

      3. Что должно сделать руководство,  чтобы предприятие переместилось  из того положения, в котором  находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

      Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:

• Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс,  уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
• Политические  факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
• Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность  для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
• Технологические факторы.  Анализ технологической среды может, по  меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении  товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.
• Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов,  обзор предпосылок в  отношении конкурентов и  отрасли,  в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
• Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в  обществе, движение в защиту интересов потребителей).
• Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

      Таким образом, анализ  внешней  среды  позволяет организации создать  перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

      1.4. Анализ внутренней среды организации.

      После анализа внешней среды организации, следующим шагом в процессе разработки стратегии для руководства должно стать исследование собственных (внутрифирменных) факторов: выяснить  обладает  ли  фирма внутренними силами,  чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны,  которые могут усложнить проблемы,  связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

           В обследование входят такие  функции,  как маркетинг, бухгалтерский  учет,  операции (производство), человеческие  ресурсы, культура и образ корпорации.

           При обследовании функции маркетинга  необходимо  обратить внимание  на семь областей анализа:

           - конкурентоспособность и желаемая  доля рынка в процентах к  его общей емкости,  являющаяся  существенной целью для компании;

           - разнообразие  и качество ассортимента  изделий,  которые постоянно контролируются  и оцениваются высшим руководством;

           - рыночная демографическая статистика,  контроль за изменениями на  рынках и в интересах потребителей;

           - рыночные  исследования и разработки  новых товаров и услуг;

           - предпродажное  и  послепродажное  обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

           - эффективный сбыт,  реклама и  продвижение товара (агрессивная,  компетентная группа сбытовиков  может  оказаться  самым  ценным состоянием  фирмы;  творчески   направленная  реклама  и продвижение  товара служит хорошим дополнением  к  ассортименту изделий);

           - прибыль (ничто, даже самое  лучшее, не окажется стоящим, если  в результате отсутствует прибыль).

           Анализ финансового  состояния  может принести пользу фирме  - выявить уже имеющиеся потенциальные  внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

      Весьма  важным для длительного  выживания  фирмы  является непрерывный анализ управления операциями.  В ходе обследования сильных и слабых сторон функции  управления операциями  следует  обратить внимание на следующие вопросы:

           1. Может ли фирма продавать  товары или  услуги  по  более  низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?

           2. Какой доступ фирма имеет  к новым материалам? На скольких  поставщиков она завязана?

           3. Какое оборудование на фирме?

           4. Рассчитаны ли закупки на  снижение величины  материальных  запасов и времени реализации  заказа?  Существуют ли адекватные  механизмы контроля над входящими  материалами и  выходящими  изделиями?

           5. Подвержена  ли  продукция   фирмы  сезонным  колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

           6. Может ли фирма обслуживать  те рынки,  которые не могут  обслужить ее конкуренты?

           7. Обладает  ли фирма эффективной  и результативной системой контроля  качества?  Насколько  эффективно  спланирован  и спроецирован процесс производства?

      Истоки  большинства проблем в организации  кроются в  человеческих ресурсах.  Здесь необходимо учитывать:  тип  сотрудников, компетентность и подготовка руководства,  систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников,  потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников.

      Культура  фирмы (атмосфера или климат в  организации)  используется для  привлечения работников  отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения.  Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают  под действием репутации компании.

      Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей  стратегической альтернативы.