Стратегия развития предприятия

      1.5. Стратегическая пирамида. Виды стратегий организации.

      Для правильного составления стратегии организации необходимо построить так называемую стратегическую пирамиду. Смысл этой пирамиды заключается в том, что  стратегии предприятий должны  быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

      Так для диверсифицированных организаций  выделяют:

1. Корпоративную стратегию - здесь ответственность несут менеджеры высшего звена.
2. Деловую стратегию -   ответственность руководителей компании.
3. Функциональные стратегии – ответственность руководителей подразделений в нутрии организации.
4. Операционные стратегии – ответственность менеджеров по производству,  территориальных менеджеров и менеджеров низового ряда.

      Для узкопрофильных организаций:

1. Деловую стратегию -   ответственность руководителей компании.
2. Функциональные стратегии – ответственность руководителей подразделений в нутрии организации.
3. Операционные стратегии – ответственность менеджеров по производству,  территориальных менеджеров и менеджеров низового ряда.

      Рассмотрим  ряд наиболее применяемых типов  деловых стратегий в современных организациях.

      Хотя  перечисленные ниже стратегии являются готовыми шаблонами, настоящая стратегия никогда не будет «зеркальным» отражением их. Эти шаблоны лишь помогают подобрать наиболее удачную на данный момент стратегию.

      Они   отражают   четыре  разных   подхода    к   росту     фирмы          связаны   с     изменением       одного    или   нескольких   элементов:

      1) продукт;    

      2) рынок; 

      3)  отрасль;  

      4)положение   фирмы    в  отрасли;     

      5)  технология.

      Каждый    из   этих    элементов   может   находиться   в   двух   состояниях:     существующие  положение    и     новое.

      Стратегии   концентрированного   роста.

      Первую   группу    базисных   стратегий       составляют   так  называемые   стратегии    концентрированного   роста.   В   эту    группу   попадают    те   стратегии,   которые   связаны    с   изменением   продукта  и / или   рынка        и не  затрагивают    три   других     элемента   в    случае   реализации    этих   стратегий       организация    пытается       улучшить     свой   продукт     или   начать   производить    новый,  не   меняя   при   этом   отрасли.   Что   касается    рынка,  то    фирма     ведёт   поиск          возможностей        улучшения      своего  положения   на   существующем  рынке,   либо  же   перехода  на  новый    рынок.

      Конкретными       типами      стратегий     этой    группы        являются     следующие:

• Стратегия    усиления  на  рынке,  при   которой      фирма      делает   всё,  чтобы   с    данным   продуктом   на   данном   рынке   завоевать   лучшие    позиции.   Этот   тип     стратегий   роста     требует для   реализации    больших    маркетинговых     усилий.  Возможны   также   попытки   осуществления      так   называемой    горизонтальной    интеграции,   при    которой       фирма   пытается    установить   контроль   над    конкурентами.
• Стратегия   развития   рынка,     заключающаяся      в    поиске  новых     рынков     для    уже     производимого      продукта.
• Стратегия   развития    продукта,   предполагающая   решения   задачи  роста     за    счёт   производства    нового   продукта,   который   будет   реализовывать   уже  на  новом   рынке.

      Стратегии     интегрированного    роста.

      Ко   второй   группе   эталонных   стратегий   принято   относить   такие    стратегии  предпринимательской   и   хозяйственной   деятельности,   которые   связаны   с    расширением    организации     путём   включения  в   её   структуру   новых   организационно-хозяйственных  и    экономических   подразделений.   Этот   тип  стратегических   планов    развития   принято   называть   стратегиями   интегрированного   роста.    Обычно    организация      может   прибегать    к    реализации      подобного   типа   стратегических   планов,   если   она  находится   в    сильном   бизнесе,  но   не   может   осуществлять    стратегии    концентрированного      роста        и    в   то  же     время    осуществление   стратегий    интегрированного    роста    не   противоречит     её   долгосрочным    планам.

      В   общей   группе    стратегий   интегрированного   роста   принято   выделять    два   типа    основных   стратегических   планов   роста:

• Стратегия   обратной     вертикальной      интеграции   направлена     на   рост   организации      за   счёт     приобретения    либо    усиления    контроля     над    поставщиками.  Организация      может   либо   создавать  дочерние   структуры,    либо      же   приобретать    компании,   уже  осуществляющие    снабжение.      Реализация    стратегии   обратной    вертикальной   интеграции    может   дать    фирме   очень   благоприятные  экономические   и   хозяйственные   результаты,   обусловленные  тем,  что   резко   уменьшается       зависимость      от   колебания   цен  на  комплектующие,  сырьё  и  запросов   поставщиков.   Уменьшается   общая     экономическая     инерционность  хозяйственной   системы   «поставщик-потребитель».  Более   того,  поставки    как   центр    расходов   для  всей   экономической    структуры    организации      могут    превратиться  в  случае   обратной    вертикальной    интеграции,   в  центр   доходов;
• Стратегия   вперёд    идущей    вертикальной    интеграции    выражается    в   росте     организации     за счет  приобретения     либо   же    усиления    контроля       над   структурами,   находящимися     между    фирмой   и   конечным   потребителем,   а   именно     системами    распределения,  реализации   и  продажи.       Данный   вид   интеграции     очень   выгоден,   когда      посреднические        услуги         очень     расширяются   или   же       когда       фирма       не   может   найти    посредника   с   качественным    уровнем работы  и предоставления   услуг.

      Стратегии   диверсификационного   роста.

      Третья   группа   базисных   или  эталонных   стратегий      включает  в   свой   состав  стратегии      диверсификационного   роста.   Этот   вид   стратегических   планов   реализуется    в   том   случае,    когда   фирма   дальше  не   может   эффективно   развиваться  на   данном   рынке   с    данным   продуктом        в     рамках   данной   отрасли.     Сформулированы   основные    факторы,   обуславливающие    выбор   стратегии      диверсификационного   роста: 

1. рынки   для   осуществления   данного   вида  производственной   деятельности    оказываются  в   состоянии   насыщения   либо   же    сокращения    спроса      на  продукт   в    следствии   того,   что      продукт   находится   в   стадии   умирания;
2. текущий   бизнес   даёт  превышающее    потребности  поступление    денег,   которые     могут   быть  прибыльно   вложены   в   другие   сферы   хозяйственной   деятельности.  
3. новый    бизнес   может   вызвать   синергический     эффект,   например,    за     счёт   более   лучшего   и    продуктивного   использования   оборудования,  комплектующих,  сырья  и  т.п.;
4. антимонопольное   законодательство        не   разрешает     дальнейшего    расширения    хозяйственно-экономической       деятельности   в   рамках     данной   отрасли;
5. могут   быть   сокращены   потери   от  налогов
6. может   быть  облегчён  выход  на    международные  рынки;
7. могут   быть   привлечены   новые   высоко   квалифицированные   служащие    либо   же    более  продуктивно   использован    потенциал   имеющегося  персонала.

         Основными   стратегиями    диверсификационного    роста   являются   следующие:

• стратегия   центрированной    диверсификации        базируется   на    поиске    и   использовании       дополнительных  возможностей  производства        новых   продуктов,    которые   включены   в    рамки   существующей   производственно-хозяйственной   деятельности.   То   есть       существующие  производство   остаётся    в   центре    экономической  деятельности,   а  новое    возникает   исходя       из   тех   возможностей,  которые     заключены   в   освоенном     рынке,   используемой   технологии   либо    же   в   других  наиболее   сильных     сторонах   функционирования     фирмы,  например,    могут    быть  подключены   возможности    используемой     специализированной         системы        распределения      и  реализации;
• стратегия   горизонтальной     диверсификации     предполагает       поиск      возможностей       роста       на    уже   существующем  рынке    за   счёт   новой   продукции,     требующей  новой   технологии,   отличной   от    используемой.    При   реализации   данного   типа   стратегий     фирма   должна     ориентироваться   на      производство  таких     технологически  не   связанных     продуктов,   например,   в   области  поставок.   Так  как    новый   продукт      должен      быть   сопутствующим   уже   производимому  продукту,  то     по   своим   качествам   он   должен   быть   сопутствующим    уже  производимой   продукции.    Важным   условием     реализации   данной   стратегии   является  предварительная   оценка    фирмой      собственной   компетентности   в   производстве   новой   продукции;
• стратегия       конгломеративной          диверсификации    состоит   в   том,   что  организация   расширяется    за   счёт   производства         новых,      технологически     не        связанных   с    уже   производимыми,   продуктов,   которые   реализуются     на   новых   рынках.   Это   одна   из   самых   сложных    для   осуществления   стратегий   развития   предприятия,  так  как     её   успешная      реализация     зависит  от   большого   числа   различных   факторов,   в   частности   от  компетентности  персонала     и     в     особенности     специалистов     управления,   сезонности   в    жизни    рынка,   наличия   необходимых    сумм   финансовых   средств   и   т.д.

      Стратегии      сокращения.

      Четвёртым  типом   или   группой   базисных   стратегий     развития   бизнеса       являются   стратегии    сокращения.     Они   реализуются  тогда,   когда    фирма     нуждается  в  перегруппировке      сил   после   длительного   роста    или    связан        с      необходимостью      повышения     эффективности,    когда   наблюдаются    спады   и   кардинальные   изменения   в   экономике,       такие   как   например,   структурная    перестройка  и  т.п.    в   этих   случаях  фирмы прибегают      к    осуществлению       стратегий    целенаправленного   и   спланированного     сокращения      производства.   Реализация    данных   стратегий    зачастую   происходит       не   безболезненно    для    фирмы.  Однако  необходимо   чётко   осознать,     что    это такие    же   стратегии        развития       фирмы,   как   и   рассмотренные    выше   стратегии   роста,   и    при   определённых         обстоятельствах   их  невозможно   избежать.       Более       того,      порой     это   единственно   возможные   стратегии       обновления    бизнеса,   так      как   в   подавляющем         большинстве      случаев        обновление       и      рост – взаимоисключающие    процессы   развития      бизнеса.  

            Выделяется   четыре    типа   стратегий     целенаправленного   сокращения   бизнеса:

• стратегия   ликвидации     представляет  собой  предельный   случай      стратегии  сокращения  и    осуществляется  тогда,  когда   фирма    не   может  вести в  дальнейшем   бизнес;
• стратегия «сбора   урожая»   предполагает  отказ  от  долгосрочного   взгляда  на   бизнес   в  пользу   максимального   получения    краткосрочных    доходов.   Эта   стратегия  применяется  по  отношению   к   бесперспективной  деятельности,  которая  не   может   быть  прибыльно продана.  Данная   стратегия   предполагает     сокращения   затрат     на  закупки,   на  рабочую   силу   и   максимальное   получения дохода   от  распродажи   имеющегося    продукта   и сокращения   производства.   Стратегия   «сбора   урожая»     рассчитана   на  то,  чтобы  при   постепенном     сокращении     данного   бизнеса      до  нуля   добиться   за   период   сокращения   максимального   дохода;
• стратегия   сокращения   заключается   в  том,   что    фирма     закрывает  или    продаёт  одно   из   своих      подразделений   или   бизнесов,    чтобы   осуществить    долгосрочное   изменение     границ  своего    бизнеса.   Часто   эта   стратегия   реализуется   диверсифицированными      фирмами  тогда,   когда    одно   из   производств плохо   сочетается   с  другими.   Реализуется   эта    стратегия   и  тогда    когда    фирме   срочно    требуется   средства   на   развитие   других   видов   бизнеса;
• стратегия   сокращения   расходов        достаточно   близка   к   стратегии сокращения,   так   как    её   основной  идеей    является    поиск   возможностей   уменьшения   издержек   и проведение   соответствующих   мероприятий   по   уменьшению   затрат.   Однако  эта   стратегия   обладает   рядом   отличий,   которые   состоят   в том,   что   она   ориентированна   на   устранение     небольших    источников   затрат,   а   также   в   том,  что она   носит   кратковременный   характер.      Реализация   данной   стратегии   связана   со   снижением       производственных   затрат,  повышением     производительности,  сокращением   найма     и   даже    увольнением   персонала и   т.д.   Стратегия   сокращения   затрат      переходит       в   стратегию   сокращения     тогда,    когда   начинают   продаваться    основные    фонды.