Стратегічне управління інноваційним розвитком підприємства

tify">Наведений вище підхід слід доповнити SWOT-аналізом інноваційних можливостей та потенціалу ТзОВ ТВК «Львівхолод». Для цього побудуємо профіль зовнішнього середовища підприємства та визначимо можливості і загрози зовнішнього середовища, пов‘язані з реалізацією інноваційного проекту «Мережа магазинів «Добрий господар», основним видом діяльності якого є торгівля приладами, інструментами та іншими засобами для здійснення сільськогосподарських робіт (табл. 10).

Таблиця 10

Оцінка інноваційно-інвестиційних можливостей ТзОВ ТВК «Львівхолод»

Компонента, фактор	Вагомість фактора	Вплив на організацію	Напрям впливу	Рівень важливості фактора
1	2	3	4	5
Макрооточення підприємства
Купівельна спроможність	3	3	1	+9
Темпи технологічних змін	3	3	1	+9
Міграційні тенденції	2	2	-1	-4
Чисельність населення	2	2	-1	-4
Стан законодавства, яке регулює господарську діяльність	3	3	-1	-9
Загальна оцінка макрооточення:				+1
Мезооточення підприємства
Галузеві конкуренти	3	2	-1	-6
Потенційні конкуренти	2	1	-1	-2
Ставлення покупця до продукту	3	2	1	+6
Сфера діяльності покупців	2	3	1	+6
Підприємства, що надають аналогічні послуги	2	1	-1	-2
Рівень спеціалізованості постачальника	1	1	1	+1
Загальна оцінка мезооточення:				+3

Як видно з табл.. 13, сумарний вплив факторів макрооточення та мезооточення на інноваційну діяльність підприємства в цілому позитивний. При цьому найбільші від‘ємні оцінки відповідають таким факторам, як стан законодавства, яке регулює господарську діяльність (-9) та галузеві конкуренти (-6).

Водночас найбільший позитивний вплив на ТзОВ ТВК „Львівхолод” має купівельна спроможність населення (+9) та темпи технологічних змін у галузі (+6), ставлення покупця до продукту (+6) та сфера діяльності покупців.

Для визначення сильних і слабких сторін внутрішнього середовища підприємства проаналізуємо за такими компонентами його інноваційного потенціалу, як: організаційні цілі, структура і система управління, технологія та персонал. Результати подамо у вигляді побудови профілю внутрішнього середовища (табл.. 11).

Таблиця 11

Оцінка інноваційного потенціалу ТзОВ ТВК «Львівхолод»

Компонента, фактор	Вагомість фактора	Вплив на організацію	Напрям впливу	Рівень важливості фактора
1	2	3	4	5
Організаційні цілі
Маркетингові: максимізація обсягів збуту продукції, що випускається	1	2	-1	-2
Фінансові: пошук можливостей залучення зовнішніх джерел для інвестування інноваційних проектів	3	3	+1	+9
Індивідуальні цілі працівників: розв'язання поточних завдань у межах свого робочого місця	2	2	-1	-4
Структура і система управління
Зв'язки між структурними елементами: поєднання вертикальних і горизонтальних з переважанням горизонтальних	2	2	+1	+4
Рівень стандартизації процедур: жорсткий розподіл трудових функцій	2	1	-1	-2
Технологія
Виробничі приміщення: універсального типу, наявність резервних площ і можливість перекомпонування виробничих площ	2	3	+1	+6
Персонал
Політика набору персоналу: підбір персоналу за схемою заповнення наявних вакансій	3	3	-1	-9
Політика розвитку персоналу: поглиблення знань згідно з існуючою спеціалізацією	2	1	-1	-2
Оплата праці: оплата на основі досягнутих результатів	2	3	+1	+6
Загальна оцінка інноваційного потенціалу підприємства:				+6

За даними табл.. 11 можна зробити висновок, що підприємство володіє достатнім потенціалом для успішної реалізації даного інноваційного проекту. Найбільший позитивний вплив на внутрішній інноваційний потенціал ТзОВ ТВК «Львівхолод» мають такі фактори: у фінансових цілях переважає пошук можливостей залучення зовнішніх джерел для інвестування інноваційних проектів (+9), виробничі приміщення універсальні і є можливість перекомпонування виробничих площ (+6), оплата праці персоналу здійснюється за досягнуті результати (+6).

Однак найслабшим місцем внутрішнього середовища товариства є політика набору персоналу за схемою заповнення наявних вакансій (-9), тобто кваліфікаційний рівень найнятих працівників не завжди задовольняє вимоги до кандидатів на ці робочі місця. Ще одна вагома проблема полягає в тому, що індивідуальні цілі працівників здебільшого спрямовані на розв‘язання поточних завдань в межах свого робочого місця (-4). Це свідчить про те, що працівники недостатньо мотивовані для того, щоб генерувати ідеї стосовно покращення роботи підприємства, або ж просто у них немає на це часу через надмірну завантаженість поточними завданнями.

Для встановлення ланцюгових зв‘язків між інноваційно-інвестиційними можливостями і загрозами зовнішнього середовища та сильними і слабкими сторонами внутрішнього інноваційного потенціалу підприємства. Для цього побудуємо матрицю SWOT (табл... 12).

Таблиця 12

Матриця SWOT-аналізу інноваційних можливостей ТзОВ ТВК „Львівхолод”

Можливості

Загрози

Купівельна спроможність

Темпи технологічних змін

Ставлення покупця до продукту

Сфера діяльності покупців

Рівень спеціалізованості постачальника

Підприємства, що надають аналогічні послуги

Потенційні конкуренти

Рівень освіти населення

Міграційні тенденції

Галузеві конкуренти

Стан законодавства, яке регулює господарську діяльність

+9

+9

+6

+6

+1

-2

-2

-4

-4

-6

-9

Сильні сторони

Фінансові цілі

+9

Виробничі приміщення

+6

Оплата праці

+6

Зв‘язок між структурними елементами

+4

Слабкі сторони

Маркетингові цілі

-2

Рівень стандартизації процедур

-2

Політика розвитку персоналу

-2

Індивідуальні цілі працівників

-4

Політика набору персоналу

-9

У табл. 12 комірки затоновані сірим кольором відображають взаємозв‘язок між факторами зовнішнього середовища, які можуть посилювати або послаблювати вплив факторів внутрішнього середовища. Так, наприклад, той факт, що фінансові цілі підприємства більше спрямовані на досягнення стійких позитивних тенденцій розвитку фінансових показників на основі намагання найповніше задовольняти потреби споживачів, сприяє, з одного боку, формування позитивного ставлення покупця до нового продукту, а з іншого боку стійке зростання доходів підприємства дає йому більше можливостей іти в ногу із технологічними змінами у галузі. Сильною стороною підприємства є наявність виробничих приміщень та великих виробничих площ, які можна з невеликими витратами часу і грошових коштів перекомпонувати та переорієнтувати на інші виробничі цілі. Завдяки цьому підприємство володіє значними перевагами порівняно зі своїми існуючими та потенційними конкурентами. Однак, питання, пов‘язані з купівлею нерухомості та земельних ділянок під забудову підлягають дуже жорсткому законодавчому контролю і державному регулюванню, що може створювати неабиякі перешкоди на шляху підприємства до розширення своєї торгівельної мережі у тих населених пунктах, де воно ще володіє тими чи іншими виробничо-торгівельними об‘єктами. а завдяки тому, що на підприємстві розвинені як вертикальні, так і горизонтальні зв‘язки, воно може швидше і легше пристосовуватись до нових умов і впроваджувати інноваційні технології оминаючи велику кількість внутрішніх бюрократичних процедур. Оскільки у політиці розвитку персоналу переважає поглиблення працівниками знань лише із їхньої теперішньої спеціалізації, то при виникненні потреби у заміщенні якоїсь посади підприємству доведеться затратити більше зусиль та ресурсів, ніж у випадку, коли б працівники отримували знання про специфіку роботи один одного і всього підприємства загалом і могли б з легкістю зайняти суміжну або й зовсім недотичну до своєї посаду. Негативний вплив цього фактора посилюється тим, що рівень освіти населення регіонів зосередження торгівельних об‘єктів не відповідає потребам підприємства.

Матриця SWOT-аналізу показує, що підприємство має досить непогані і в цілому оптимістичні перспективи щодо реалізації аналізованого інноваційного проекту.

Для утримання досягнутих конкурентних переваг та досягнення кращих результатів ві реалізації проекту підприємству слід дотримуватись таких рекомендацій:

 забезпечити сталість складу висококваліфікованих управлінців та персоналу, що становить дослідницький потенціал підприємства;

 виявити причини високого рівня плинності кадрів та по можливості усунути або зменшити їх вплив;

 направити комплекс маркетингу на формування позитивного іміджу нового виду діяльності у споживачів;

 підвищити мотивацію персоналу до пошуку можливостей покращення організації праці в і за межами свого робочого місця.

За дотримання наведених вище умов підприємство зможе забезпечити собі позицію лідера на цільовому ринку, а згодом і вийти на інші регіональні ринки.

Висновок

В цьому курсовому проекті відповідно до поставленої мети сформульовано пропозиції щодо визначення пріоритетних напрямів розвитку підприємства та описано можливі сценарії розвитку подій у майбутньому за трьома методами: екстраполяції існуючих тенденцій, припущення про сприятливий розвиток подій та на основі песимістичних очікувань можливого скорочення підприємства.

Аналізу поточного господарського портфелю та формуванню цільового передувала діагностика поточного стратегічного рівня підприємства. При цьому було виявлено, що за характером своєї діяльності ТзОВ ТВК «Львівхолод» є стратегічно орієнтованим: оцінка стратегічного рівня становить 8,11 бала. Однак оцінка деяких параметрів (зокрема ступеня гнучкості стратегії підприємства) потребує додаткового аналізу і уточнення.

В ході проведеного портфельного аналізу виявлено, що найбільш бажаним для підприємства є реалізації оптимістичного сценарію його розвитку, який передбачає виведення з ринку найменш ефективного та продуктивного СГЦ3 (магазини роздрібної торгівлі) та освоєння нового виду діяльності − торгівлі сільськогосподарським інвентарем та мікробіологічними препаратами − СГЦ4. За таких умов підприємство зможе досягти своєї стратегічної цілі − зростання обсягу доходів на 45%.

При перегляді стратегічних альтернатив з використання матриці вибору стратегій Томпсона і Стрікленда  визначено, що найоптимальнішим вибором для СГЦ1 та СГЦ4 буде продовження стратегії концентрації, а для СГЦ2 − стратегії концентричної диверсифікації. При СГЦ2 виступатиме джерелом фінансових ресурсів для розвитку СГЦ1 та СГЦ4.

SWOT-аналіз інноваційних можливостей підприємства показав, Що ТзОВ ТВК «Львівхолод» володіє достатнім внутрішнім інноваційними потенціалом, який в поєднанні з можливостями та сприятливими обставинами зовнішнього середовища дасть змогу успішно реалізувати обрану інноваційну стратегію.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список використаної літератури

1.       Дідівська Л. І. Тенденції розвитку роздрібних торгівельних мереж та їх вплив на конкурентне середовище. − Актуальні проблеми економіки. − № 8(62), 2006. − с. 119.

2.       Ілляшенко С.Н. Управління інноваційним розвитком: проблеми, концепції, методи: Навчальний посібник. − Суми ВТД «Університетська книга», 2003.