Стратегічне управління інноваційним розвитком підприємства

Рис. 2. Матриця вибору інноваційної стратегії

Реалізація інноваційної стратегії і досяг­нення інноваційних цілей можуть здійснюватися різними шляхами. Для вибору оптимального розробляють альтер­нативні інноваційні проекти, спрямовані на розв'язання конкретних стратегічних інноваційних завдань. Критеріями відбору проектів, які розроблятимуться далі, є максимальна віддача від вкладе­них інвестицій, що визначається величиною сумарних дисконтованих грошових потоків протягом терміну життя проекту, і обсяги необхідних інвестицій. Якщо ці інвестиції не відповідають ресурсним можливостям організації, про­ект, найімовірніше, буде відхилено.

В процесі формування стратегії фінансування інноваційних проектів необхідно зважати на тип обраної інноваційної стратегії та кількість проектів, що будуть реалізовуватись одночасно. На цьому етапі визначають, з яких джерел здійснюватиметься фінансування, і приймають рішення щодо розподілу реальних інвестицій між різними інвестиційними проектами, прийнятими до реалізації.

На відміну від описаного підходу, Коваль А. А. наголошує на визначальній ролі наявності доступу до джерел ресурсів та можливостей підприємства повністю профінансувати інноваційну стратегію [4].  З огляду на це автор вказує на доцільність формування інвестиційної стратегії, яка забезпечує узгодження цілей інноваційної й інвестиційної діяльності під­приємства і покликана перебороти конфлікти між ними. Тобто, вже на стадії формування цілей інноваційного розвитку підприємства слід враховувати інтереси інвестора. Послідовність етапів формування інноваційно-інвестиційної стратегії підприємства наведено на рис. 3.

Початковий етап процесу формування інвестиційної стратегії, створеної для потреб інноваційного розвитку підприємства передбачає визначення ці­лей інноваційної діяльності та термінів реалізації стратегії. Цілі та терміни по­винні відповідати цілям інвестора, його схильності до ризику, вимогам щодо прибутковості й періоду окупності інвестицій. Цілі інноваційної діяльності та­кож повинні відповідати перспективним напрямкам діяльності інвестора. Не кожен тип інвестора характеризується підвищеною схильністю до ризику. То­му при формуванні інноваційних програм і проектів, яким властивий високий ступінь ризику, необхідно орієнтуватися на помірно-агресивний тип інвесто­ра, що має чіткі цілі своєї інвестиційної діяльності.

Вибір шляхів найбільш ефективної реалізації стратегії тісно пов'язаний з формуванням напрямків її ресурсного забезпечення. Цей етап є досить відпо­відальним і складним, оскільки визначає подальшу ефективність і доцільність реалізації стратегії.

Система ресурсного забезпечення інноваційної стратегії формується за кількома напрямками. Один з них — створення достатніх для реалізації страте­гії інвестиційних ресурсів. Цей напрямок пов'язаний із пошуком нових дже­рел фінансування, визначенням оптимального співвідношення зовнішніх і внутрішніх джерел, використанням нових фінансових інструментів, які дозво­ляють вирішувати ключові фінансові проблеми підприємства (прибутковість, платоспроможність і стійкість).

Інші напрямки в системі ресурсного забезпечення інноваційної стратегії пов'язані з питаннями матеріально-технічного постачання, інформаційного забезпечення, врахуванням особливостей психологічного сприйняття іннова­цій. Оцінка результативності розробленої інноваційно-інвестиційної стратегії є з'єднувальною ланкою між етапами її формування та реалізації.

Неформальна (експертна) оцінка результативності інноваційної стратегії може здійснюватися на основі таких критеріїв: узгодженість стратегії із загаль­ною стратегією економічного розвитку підприємства і навколишнім середо­вищем; реалізація стратегії з урахуванням наявного ресурсного потенціалу, її внутрішня збалансованість; прийнятність рівня ризику, пов'язаного з реаліза­цією стратегії; результативність стратегії. Неформальна оцінка інноваційної стратегії підприємства здійснюється також за групами цільових критеріїв, які використовуються на стадії відбору пріоритетних напрямків інвестування. До таких груп належать соціальні, ресурсні, екологічні, бюджетні, науково-тех­нічні та комерційні критерії.

Вибір інноваційної стратегії пов'язаний з оцінкою альтернативних варіан­тів. Сутність цього етапу полягає в дослідженні можливостей реалізації альтернативних інноваційних стратегій на основі оцінки розвитку підприємства: ре­сурсного забезпечення, позиції керівника, особливостей організаційного за­безпечення інноваційної діяльності, а також параметрів, за якими оцінюється готовність підприємства до інновацій. До таких параметрів можна віднести: фундаментальні дослідження, прикладні дослідження, дослідні розробки, ор­ганізацію функції планування, планування виробництва, контроль якості, сервіс і поточне обслуговування, законодавчу базу інноваційної діяльності, науково-технічну інформацію, утворення і підготовку персоналу, збут.

Вибір форм і методів інвестиційної підтримки інноваційної діяльності підприємства є найважливішим напрямком його інноваційної стратегії. Це визначає доцільність розгляду інноваційної та інвестиційної діяльності під­приємства в окремому інноваційно-інвестиційному просторі, тобто форму­вання його інноваційної стратегії. Реалізація інноваційної стратегії, з ураху­ванням її інвестиційної складової, дозволяє приймати узгоджені інноваційні рішення в умовах твердого лімітування зовнішніх і внутрішніх джерел інвес­тиційних ресурсів підприємства.

2. Аналіз системи стратегічного управління інноваційним розвитком ТзОВ ТВК «Львівхолод»

2.1. Загальна характеристика господарської діяльності ТзОВ ТВК «Львівхолод»

ТзОВ ТВК "Львівхолод" — мережа гуртівень та підприємств роздрібної торгівлі. Загальна чисельність працівників сягає 1500 чоловік, з них 700 працює на головному підприємстві.

Місія підприємства сформульована так:

«Історія ТзОВ торгівельно-виробничої компанії "Львівхолод" сягає понад 50 років. Рік заснування "Львівхолоду" − 1949 як бази “Держрезерву” , 1962-1964 рр. − реформований в Холодильник №2, 1990 р. – М’ясомолторг, 1993 − Львівхолод. В 1996 році підприємство було приватизоване та набуло назви ВАТ "Львівхолод". У 2004 році форма правління змінилася на ТзОВ.

Основний вид діяльності — гуртова та дрібно-гуртова торгівля продуктами харчування і супутніми товарами. Головна мета − якнайповніше задовольняти різноманітні потреби наших споживачів у свіжих, високоякісних та доступних продуктах харчування.

Ми пропонуємо широкий асортимент продукції за доступними цінами (майже 100 асортиментних груп товарів, а номенклатура понад 10 тис. найменувань).

Наші головні цінності: взаємна повага та відповідальність, ініціатива, єдність та розвиток. Товариство прагне задовольняти інтереси власників; забезпечувати належний рівень оплати праці своїм працівникам та надавати їм максимум можливостей для самореалізації та особистого розвитку.

Товариство підтримує довготривалу та плідну співпрацю з партнерами та постачальниками, основним принципом якої є дотримання всіх домовленостей та виконання взятих на себе зобов‘язань вчасно та в повному обсязі. Підприємство прагне бути сприйнятим як надійний та відповідальний партнер.»

В структуру головного підприємства входять дрібно-гуртовий сучасний магазин самообслуговування загальною площею 1600кв м, створений за міжнародними стандартами, з високим рівнем обслуговування; також 15 підприємств роздрібної торгівлі та громадського харчування, що розташовані у місті Львові.

Функціонує 15 філій - підприємств гуртової та дрібно-гуртової торгівлі в районних центрах Львівської області та містах обласного підпорядкування: Трускавці, Сокалі, Бродах, Жовкві, Дрогобичі, Самборі, Перемишлянах, Сколе, Стрию, Турці, Новояворівську, Мостиськах, Жидачеві, Золочеві, Миколаєві. В структуру філій входять загально товарні склади площею понад 15 тис. кв. м. та мережа закладів роздрібної торгівлі, що налічує понад 70 об'єктів.

Організаційна структура управління ТзОВ ТВК “Львівхолод” зображена на рис. 4.

Функціональні обов’язки основних (укрупнених) структурних одиниць ТзОВ ТВК «Львівхолод» описані в табл.. 1.

Таблиця 1

Характеристика функціональних завдань структурних

підрозділів ТзОВ ТВК “Львівхолод”

Станом на сьогодні відкрито 22 магазини самообслуги, один із яких розташований у Львові. На даному етапі підприємство динамічно розвивається і швидко розширює свою діяльність. Свідченням цього є той факт, що цьогоріч було відкрито 10 магазинів самообслуги, і ще 2 відкриття заплановано на 23 та 29 грудня цього року. У 2007 році передбачається побудувати та відкрити ще близько 20 магазинів на території Львівської області.

2.2. Оцінка рівня нестабільності середовища ТзОВ ТВК «Львівхолод» та вибір методології управління

Основне завдання управління полягає у виборі відповідної реак­ції організації на об'єктивні зовнішні та внутрішні обставини її діяльності. Сукупність цих обставин формує відповідний рівень нестабільності зовнішнього середовища і визначає доцільність застосування в організації тієї чи іншої методології стратегічного управління. Оцінку нестабільності доцільно проводити за шка­лою І. Ансоффа, дотримуючись такої послідовності: визначити основний ринок організації, який приносить найвагоміший при­буток для організації, сприяє її зростанню; оцінити складність ринку, повторюваність подій і можливі зміни за п'ятибальною шкалою (табл. 2); обчислити середнє значення нестабільності на конкретному ринку як середнє арифметичне.

Залежно від рівня нестабільності застосовують такі методоло­гії управління: довгострокове планування, регулярне стратегічне управління, стратегічне управління в реальному масштабі часу.

Таблиця 2

Оцінка нестабільності середовища організації