Стратегічне управління інноваційним розвитком підприємства

Довгострокове планування здійснюється на основі виявлених закономірностей. Зміни відбуваються швидко, але майбутнє мож­на передбачити, екстраполюючи минулі тенденції (оцінка 2,5— 3,0).

Організації планують свою діяльність, виходячи з того, що ото­чення або не змінюватиметься зовсім, або змінюватиметься не­суттєво, тому особлива роль належить аналізу внутрішніх мож­ливостей організації. Саме на його основі визначають, якого ре­зультату буде досягнуто і яких доведеться зазнати втрат. Не менш важливою передумовою довгострокового планування є передба­чення того, що майбутнє буде обов'язково кращим, ніж минуле.

Регулярне стратегічне управління — управління на основі передбачення змін. Виникають несподівані явища і темп їх зрос­тає, однак не настільки, щоб неможливо було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них шляхом розроб­лення відповідної стратегії (оцінка 3,0 — 3,5).

Стратегічне управління в реальному масштабі часу − управління на основі гнучких нагальних рішень, яке складаєть­ся тоді, коли багато важливих завдань виникають настільки неспо­дівано, що їх неможливо передбачити: рангування стратегічних завдань; управління за "слабкими сигналами"; управління в умо­вах стратегічних несподіванок (оцінка понад 3,5).

Реагувати на зміни, які відбуваються надто швидко (оцінка дорівнює 3,5), можливо завдяки управлінню шляхом рангування стратегічних завдань. При цьому здійснюють безперервне спо­стереження за всіма тенденціями в зовнішньому середовищі, вна­слідок чого оцінюється рівень терміновості рішень. Керівництво організації поділяє ці завдання на такі категорії: важливі та тер­мінові завдання, які вимагають негайного вирішення; важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені про­тягом наступного планового циклу; важливі, але нетермінові зав­дання, що вимагають постійного контролю; завдання, які не заслуговують на подальший розгляд. З усіх термінових завдань приймають відповідні рішення, які контролюються щодо можли­вих стратегічних і тактичних наслідків. Процес розгляду й онов­лення переліку проблем та оцінки їхньої пріоритетності від­бувається постійно.

При високому рівні нестабільності виникає необхідність підго­тувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надхо­дять перші ознаки змін, тобто "слабкі сигнали" (управління за "слабкими сигналами"). Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища перебуває в межах 3,5—4,0, то організація може очі­кувати "сильніший сигнал" і готувати прийняття відповідного рі­шення. Але при значеннях нестабільності 4,0—4,5, коли ситуа­ція змінюється надто швидко, можна спізнитися з прийняттям задовільних рішень. У цих умовах використовують управління за "слабкими сигналами".

Управління в умовах стратегічних несподіванок застосовують з наближенням рівня нестабільності до максимального значення (оцінка близько 5,0), а сама проблема виникає несподівано, всу­переч очікуванням; вона ставить нові завдання, які не відпові­дають набутому досвіду; невміння вжити контрзаходів зумовлює значні фінансові збитки або недоотримання прибутку. Цей вид управління передбачає підготовку системи надзвичайних заходів: створення комутаційної мережі зв'язків за умов надзвичайних ситуацій, коригування обов'язків вищого керівництва, запро­вадження оперативних груп тощо.

Оскільки на даному етапі підприємство працює лише в межах м. Львова та Львівської області та не має намірів у найближчому майбутньому розширювати свою діяльність у інших регіонах, то цільовим ринком ТзОВ ТВК «Львівхолод» є ринок продуктів харчування Львівщини.

Результати оцінки рівня нестабільності середовища ТзОВ ТВК «Львівхолод» подано у табл.. 3.

Таблиця 3

Оцінка рівня нестабільності середовища ТзОВ ТВК «Львівхолод»

Як видно з табл.. 3, цільовий ринок аналізованого підприємства характеризується середнім рівнем нестабільності, який оцінено у 3,33 бала. Тому підприємству доцільно застосовувати систему регулярного стратегічного управління. Суть її полягає у формуванні стратегії розвитку підприємства на основі дослідження його сильних та слабких сторін та можливостей і загроз з боку зовнішнього середовища, а також аналізу стану та зміни конкурентного статусу підприємства на ринку. При цьому в процесі реалізації обраної досконалої стратегії проводять регулярний моніторинг рівня виконання поставлених цілей та досягнення бажаних значень показників діяльності. В разі виявлення якихось небажаних тенденцій повторно проводять аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства та коригують стратегію або, в крайньому випадку, стратегічні цілі.

2.3. Аналіз стратегічного рівня ТзОВ ТВК «Львівхолод» за результатами анкетувань

Стратегічний рівень підприємства − це така його характеристика, яка виявляє ступінь розвитку системи стратегічного управління підприємством. серед факторів, що формують стратегічний рівень підприємства слід назвати такі [7]:

       загальні цілі, політика та стратегії підприємства;

       наявність системи залучення зов­нішніх інвестицій (інвестиційна привабливість);

       наявність ефективної системи постачання; горизонтальні зв'язки підрозділів і наявність автономних організацій­них формувань;

       наявність ефективної системи фінансування; наявність планів диверсифікації;

       високі результати діяльності у довго­строковій перспективі;

       наявність ефективної та гнучкої виробничої системи;

       прогресивні системи мотивації персоналу;

       стратегічно орієнтовані системи контролю та аналізу; наявність ефективної системи збуту;

       конкурентоспроможний персонал;

       високий рівень організації (у широкому розумін­ні), спрямованість на стратегічний організаційний розвиток;

       використання досягнень НТП та створення нових знань (інноваційність у широкому розумінні).

Оцінку стратегічного рівня ТзОВ ТВК «Львівхолод» доцільно проводити за допомогою дослідження думки менеджерів вищого рівня управління на основі анкетування.

Анкета для виявлення стратегічного рівня  підприємства наведена у додатку Д.

В ході дослідження було опитано 6 респондентів − менеджерів вищого рівня управління підприємства:

1.       генеральний директор – Козак Б. Р.;

2.       директор департаменту фінансів, БО та звітності – Козак О. В.;

3.       директор департаменту торгівлі – Гонський М. Д.;

4.       директор департаменту логістики – Бабич М. Ф.;

5.       директор департаменту маркетингу – Смірнова О. І.;

6.       директор департаменту диверсифікації та експансії − Лускавець О. Я.

Результати проведеного анкетування зведено у табл.. 4

Таблиця 4

Визначення стратегічного рівня ТзОВ ТВК «Львівхолод»

за результатами анкетування

Продовження табл.. 4