Стратегічне управління інноваційним розвитком підприємства

1. Біологічний препарат “Біофіт – 1” для передпосівної  обробки насіння, посадкового матеріалу, розсади, обробки сходів і рослин, в т.ч. у закритих теплицях і парниках, з метою біозахисту рослин від хвороб, в т.ч. кореневої гнилизни, фузаріозну, фітофторозу та ряду інших, біостимуляції росту, а також активізації біопідживлення за рахунок мобілізації атмосферного азоту та зв’язаних форм фосфору. Норма внесення – 20 мл на сотку у формі 0,1% розчину методом розпилення. Форма випуску – ємність 1 літр, ціна – 75 грн/літр.

2.  Біологічний препарат “Біостим” для додавання в раціон домашніх тварин, птиці для підвищення  харчової цінності і засвоюваності кормів, нормалізації кишкової мікрофлори тварин, профілактики захворюваності на дисбактеріоз і діарею, інфекційних захворювань  з метою зменшення падежу і збільшення приростів поголів‘я, збільшення яйценосності. Спосіб застосування – внесення у воду для випоювання. Форма випуску – ємність 1 літр, ціна – 75 грн/літр. Дози добового застосування:

-               для свиней – від 0,5 до 15 мл/голову залежно від віку тварини;

-               велика рогата худоба – 4-5 мл на 100 кг живої маси;

-               кури, гуси – від 5 до 15 мл на 100 голів.

3. Біологічний препарат “Біосан” для санації місць утримання домашніх тварин, усунення неприємного запаху, профілактики шлунково – кишкових захворювань, розкладу і знезараження продуктів життєдіяльності тварин, обробки домашніх гноєсховищ, зовнішніх вигрібних ям і туалетів. Використовується для 7-ми кратної початкової обробки, надалі – підтримуючі обробки 1 раз на 3 тижні з розрахунку 1 літр препарату на 100 кв. м  поверхні підлоги, стелі та стін. Форма випуску – ємність 1 літр, ціна – 98 грн/літр.

Найбільший   економічний   ефект досягається  при комплексному застосуванні препаратів у повному циклі сільськогосподарського виробництва (рослинництво + тваринництво + екологія).

Чудовою властивістю мікробіологічних препаратів є їхня пролонгована дія зі збільшенням позитивного ефекту при багаторазовому і рівномірному внесенні їх у ґрунт протягом першого сільськогосподарського сезону. Як тільки “нова” мікрофлора стабілізована, бажані результати будуть відтворюватися безупинно, а подальше внесення мікробіологічних препаратів не є необхідним за умови, якщо не припиняється застосування компостируваних органічних добрив або ґрунт не піддається впливові стихії (сильної посухи, вітрів, затоплення).

Економічний ефект від використання комплексу препаратів підсилюється за рахунок поступового зменшення, аж до повної відмови, від традиційних дорогих методів і засобів стимулювання росту і захисту рослин і тварин. При менших витратах господарства переходять на новий рівень ефективності виробництва, що відрізняється більш високими показниками продуктивності й екологічної безпеки.

На початковому етапі реалізації проекту, зважаючи, що обраний напрям діяльності ще мало розвинений і новий для вітчизняного ринку і попит на описану вище інноваційну продукцію доведеться фактично формувати шляхом проведення широкої рекламної кампанії, припускаємо, що відносна частка ринку СГЦ4 складе приблизно 0,5. За перший рік передбачається отримання доходу на суму 40 671,2 тис. грн.

Результати розрахунку основних параметрів матриці «зростання –частка ринку» на основі оптимістичного сценарію наведені у табл. 8.

Таблиця 8

Прогнозовані показники цільового господарського портфеля ТзОВ ТВК «Львівхолод»

(оптимістичний сценарій)

Дані табл. 8 свідчать, що при умові настання сприятливих для підприємства обставин зовнішнього середовища обсяги продажу ТзОВ ТВК «Львівхолод» можуть зрости на 45,56 %. При цьому поставлена ціль досягається. Відповідно до нових параметрів цільовий господарський портфель матиме вигляд (рис. 7).

Рис. 7. Цільовий господарський портфель ТзОВ ТВК «Львівхолод»

(оптимістичний сценарій)

Як бачимо з рис. 7, що цільовий господарський портфель ТзОВ ТВК «Львівхолод» можна вважати збалансованим, оскільки СГЦ1 у процесі свого розвитку закріпив свої позиції і досягнув більшої, ніж у поточному портфелі, відносної частки ринку − 1,82. Позиція СГЦ2 дещо змінилася в бік незначного зменшення відносної частки ринку, однак він і надалі може виступати донором для СГЦ1 та нового перспективного напрямку діяльності − СГЦ4. Водночас в складі господарського портфеля відсутній СГЦ3, втрати від підтримання діяльності якого значно перевищували вигоди від зміни цільового використання його ресурсів.

При несприятливому розвитку подій можливе відставання темпів розширення діяльності ТзОВ ТВК «Львівхолод» порівняно з середньогалузевими. При цьому відбудеться зниження попиту на продукцію та зміц­нення позицій його конкурентів. Результати розра­хунку основних параметрів матриці "зростання — частка ринку" по­дані в табл. 9.є

Таблиця 9

Прогнозовані показники цільового господарського портфеля ТзОВ ТВК «Львівхолод»

(песимістичний сценарій)

Цільовий господарський портфель підприємства, побудований за результатами проведених у табл. 9, наведений на рис. 8.

Рис. 7. Цільовий господарський портфель ТзОВ ТВК «Львівхолод»

(песимістичний сценарій)

Як бачимо з рис. 7, що обсяги продажу, темпи приросту та відносну частку ринку всіх СГЦ скоротились, що свідчить про можливе на­ростання негативних тенденцій в розвитку підприємства.

Таким чином, з розглянутого набору стратегічних альтернатив слід вибрати ту, яка дозволяє досягти бажаної цілі — 45 % приріст обсягів реалізації. Такою стра­тегією є стратегія зростання. При цьому передбачається розширення діяльності ТзОВ ТВК «Львівхолод» різними шляхами: відносно базового ринку − інтенсивне зростання; відносно виробничого ланцюга − інтегроване зростання (продовження інтеграції із постачальниками); шляхом розширення традиційних видів діяльності − диверсифіковане зростання.

3.4. Перегляд стратегічних альтернатив та вибір інноваційної стратегії

Тепер проаналізуємо стратегічних альтернатив у межах виб­раної загальної стратегії зростання ТзОВ ТВК «Львівхолод». Застосуємо один з формальних методичних прийомів перегляду стратегічних альтер­натив, запропонований американськими вченими А. Томпсоном і А. Стріклендом, який ґрунтується на двовимірній матриці вибору стратегії: зростання ринку та конкурентна позиція організації (рис. 8). Вписані в матрицю стратегії подані в порядку їхньої пріоритетності.

СГЦ з високими темпами зростання і слабкою конкурентною позицією (див. рис. 8, І квадрант) мають визначити, чому отримано негативний результат, що необхідно зробити для зміц­нення конкурентної позиції, а також розрахувати свої можливості щодо оновлення конкурентної стратегії, беручи до уваги високі темпи зростання ринку. Якщо організація порівняно молода, то в неї більше шансів освоїти нові сфери діяльності. Для слабкої організації, яка відчуває брак ресурсів і знань, доцільно об'єдна­тися з іншою організацією цієї або ж іншої галузі. Вертикальну інтеграцію можна вважати одним із обґрунтованих варіантів для слабкої організації, але тільки за наявності матеріальних ресурсів. Можна також розглядати диверсифікацію в суміжні або нові сфе­ри як стратегічну альтернативу. Якщо ж жодний з перелічених варіантів не дасть очікуваного результату, то слід обґрунтувати варіант скорочення організації, іноді навіть самоліквідації.

Для СГЦ, які характеризуються сильною конкурентною пози­цією та високими темпами зростання (див. рис. 8, II квадрант), можливі кілька варіантів поведінки, однак найкращим є тривала концентрація в одній сфері з метою збереження та збільшення своєї частки ринку і подальшого розвитку конкурентних переваг. Високі темпи зростання галузі й очевидна привабливість у пер­спективі змушують організацію зосереджувати свої зусилля на збереженні чи розширенні частки ринку. У певний момент орга­нізація може відчути необхідність у вертикальній інтеграції для зміцнення власних конкурентних переваг. Пізніше, коли зрос­тання на цьому ринку почне сповільнюватися, варто проводити диверсифікацію як засіб перенесення нагромаджених знань і дос­віду на суміжні галузі.

Сильні СГЦ за умов повільно зростаючих темпів ринку (див. рис. 8, III квадрант) розглядають можливості використання над­лишку коштів для початку диверсифікації. Однак диверсифіка­цію в абсолютно нові види діяльності треба розглядати тільки то­ді, коли суміжні галузі вже не забезпечують перспектив для зро­стання. Слід зазначити, що важко чітко визначити момент, коли організація має розпочинати диверсифікацію своєї діяльності. Вертикальна диверсифікація не забезпечує виходу зі стану повіль­ного зростання, але її можна вважати ефективною, якщо вона дає організації задовільні прибутки. Загалом такі організації повинні скорочувати обсяги інвестицій в основну діяльність, щоб одержа­ти додаткові кошти для вкладення в нові для них галузі.

СГЦ зі слабкою конкурентною позицією на повільно зростаю­чому ринку (див. рис. 8, IV квадрант) мають переглянути всі можливі альтернативи, починаючи з перебудови стратегії для до­сягнення кращої позиції та завершуючи "збором урожаю" і аж до повної відмови від цього виду діяльності.

СГЦ2 характеризується повільними темпами зростання ринку і нестійкою позицією на цьому ринку (відносна частка ринку має тенденцію до зниження − становить трохи більше 1), тому для нього слід обрати стратегію концентричної диверсифікації з метою утримати існуючі позиції на ринку. СГЦ2 не потребує значних інвестицій для підтримання своєї діяльності і тому може виступати фінансовим донором для СГЦ1, який розвивається дуже динамічно, та для СГЦ4, який перебуває на стадії освоєння нового напрямку діяльності.

Для СГЦ1 та СГЦ4 доцільно обрати стратегію концентрації, оскільки вони діють на ринках з високими темпами приросту, СГЦ1 має досить стабільні позиції на цільовому ринку і перспективи розвитку, а СГЦ4 володіє значним інноваційним потенціалом і з часом може завоювати позиції лідера у своїй стратегічній зоні господарювання.