Стратегічне управління інноваційним розвитком підприємства

      Проведення заходів щодо стимулювання збуту (реклама, пропаганда, стимулювання продажу, особистий продаж та ін.). За даними зарубіжних фахівців середній приріст обсягів реалі­зації при використанні заходів щодо стимулювання збуту скла­дає 12-13% на рік. Даний метод варто використовувати у випадку, якщо витра­ти на стимулювання перекриваються приростом доходів.

      Розширення (реформування) збутової мережі. Тут мож­ливе проведення широкого спектра заходів, спрямованих на ре­формування (розширення чи реструктуризацію) системи збуту, у тому числі: вибір (трансформація) вертикальної, горизонтальної чи змі­шаної структури каналів збуту; оптимізація кількості каналів системи збуту; оптимізація кількості рівнів по кожному з каналів збуту й оптимізація кількості учасників на кожному рівні; перерозподіл функцій між різними учасниками каналів збуту і т. ін. Вибір напрямків реформування збутової мережі, як і вибір конкретних заходів, залежить від специфіки підприємства та іс­нуючої ринкової ситуації. Питання про те, яку структуру вибра­ти, кому виконувати різні функції, властиві каналам збуту, — це питання відносної ефективності і результативності.

      Використання багаторівневого маркетингу. Дана схема передбачає залучення самих споживачів (розповсюджувачів) для поширен­ня товарів і послуг. На відміну від звичайних кінцевих покуп­ців вони одержують право на певні знижки. Розповсюджувачі мають право залучати до співробітництва інших розповсюджу­вачів (формувати власну збутову мережу). По мірі зростання закупівель чи розширення особистої мережі розповсюджувач під­німається на ступінь вище, кожний наступний ступінь дає біль­ші можливості для заробітку. Виробник нараховує на рахунок розповсюджувача суми, що належать йому за залучення нових розповсюджувачів, за збільшення власних обсягів його продажу чи продажу залучених ним розповсюджувачів. Така схема до­зволяє зменшити витрати на всю систему стимулювання і збуту, тому що розповсюджувачі беруть на себе багато функцій систе­ми збуту, наприклад, рекламу продукції, збереження, транс­портування та інше.

      Розвиток комплексу супутніх послуг. Даний підхід більшою мірою підходить для технічно склад­них і дорогих виробів широкого попиту, а також (переважно) для продукції промислового призначення. Він передбачає формування комплексу послуг, наданих споживачам ос­новної продукції: консультації споживачів, демонстрація спосо­бів використання товару, комплектація продукції за вимогами споживачів, монтаж і налагодження, навчання користувачів про­дукції, гарантійний ремонт і заміна неякісної продукції, транс­портне обслуговування та ін.

      Продаж виробів у кредит, надання в оренду, лізинг тощо. Характерні для продукції промислового призначення. У зарубіж­ній практиці використовується продаж товару з гарантією його повернення виробникові протягом певного періоду часу у випа­дку, якщо він не сподобався споживачу (при цьому сплачені гро­ші повертаються, за винятком невеликої суми - плати за кори­стування).

Розширення ринку може відбуватись шляхом:

      Виходу на інші регіони. При насиченні ринку однієї країни, одного географічного регіону шукають споживачів в інших. При цьому виконується оцінка ємності нового ринку, з'ясовується прин­ципова можливість виходу на новий ринок, оцінюється достатність ресурсів підприємства для роботи на нових ринках. Даний підхід може бути використаний практично для будь-яких товарів.

      Охоплення нових сегментів у тих же регіонах. Для товарів широкого попиту з цією метою може бути використана реклама, спрямована на пробудження почуття причетності, належності (бути як усі, демонструвати свій соціальний статус і т. д.). Для ряду товарів промислового при­значення це може бути використання тих самих товарів у різ­них галузях.

      Застосування нових способів застосування існуючого товару для залучення нових сегментів споживчого ринку. Характерним при­кладом розширення ринку за рахунок нових способів викорис­тання товару є ринок нейлону (спочатку як замінник натураль­ного шовку в парашутах, потім одяг: панчохи, сорочки, далі − різні деталі і т. д.). Даний метод більш прийнятний для сирови­ни, комплектуючих тощо. Однак він може бути використаний і для товарів промислового призначення.

Розробка і реалізація нового товару є одним з найбільш перспектив­них напрямів інноваційного розвитку підприємств в Україні. Тут можливі такі варіанти:

      Виведення на ринок нових модифікацій товарів. Звичай­но модифікації товарів впроваджують з метою врахування спе­цифіки запитів конкретних груп споживачів і внаслідок цього охоплення більшого ринка. Виробництво модифікацій традицій­них виробів звичайно не потребує великих витрат, а також вели­ких витрат на формування системи збуту і стимулювання збуту. Реалізацію виробів можна здійснювати через існуючі канали збу­ту, споживачі знайомі з базовими моделями і порівняно легко сприймають нові. Однак якщо базові моделі не користуються попитом, то і їхні модифікації можуть не сприйматися. Так, не має сенсу проводити зміну дизайну неекономічних і ненадійних виробів.

      Виведення на ринок нових товарів, які заміняють ті, що випускаються. Як правило, це нові удосконалені моделі товарів, наприклад, телевізори третього, четвертого і т. д. поколінь. Кож­не наступне покоління має більш високі споживчі властивості: розширений набір можливостей, більш високу якість, більшу економічність і т. д. Організація виробництва і збуту нових то­варів звичайно потребує значних витрат, однак і результати мо­жуть бути більшими, ніж у попередньому варіанті. При викори­станні даного підходу необхідно знаходити розумний компроміс між ступенем новизни і ступенем сумісності з традиційними товарами.

      Виведення на ринок нових виробів, що призначені для задоволення існуючих потреб, але іншим способом, ніж тради­ційні товари. Слід зазначити, що виробники мають чітко розуміти, у чому споживачі відчувають потребу, і відокремлювати потреби від способу їх задоволення.

      Виведення на ринок принципово нових товарів, що при­значені для задоволення потреб, які існують тільки потенцій­но чи формують нові потреби. Це найбільш складний вид нововведень, оскільки дуже непросто виявити потенційні потреби. Відповідно ризик даного варіанту нововведень дуже високий. Однак ефект у випадку успіху може бути величезним. Для ви­явлення потенційних потреб існують спеціальні прийоми, засно­вані на прогнозуванні можливих напрямків розвитку науково-технічного прогресу, структурних змін в економіці й у суспільс­тві, змін екологічної ситуації і т. п.

І нарешті, диверсифікація виробництва і збуту може відбуватися за такими напрямами:

      пропонування на нових ринках нових товарів, що розвивають традиційні напрями діяльності підприємства. Тобто виробництво і виведення на нові ринки чи нові сегменти ринку різних модифікацій традиційних товарів чи нових товарів за­мість традиційних. Кожний з товарів орієнтований на задово­лення специфіки запитів споживачів на відповідному ринку чи його сегменті.

      Виробництво різноманітних за призначенням і сферами використанням товарів, у тому числі ніяк не пов'язаних з попе­реднім видом діяльності; реалізація товарів на різних ринках.

      Орієнтація у виробничо-збутовій діяльності на ніші ринку. Ніша ринку, як правило, є ділянкою ринку, що залишилася поза увагою конкурентів. Однак, коли ніша знайдена і першовід­кривач починає одержувати істотний доход, вона привертає увагу конкурентів. Звичайно, розміри ніші невеликі, і це не дозволяє забезпечити прибуткову роботу на ній декількох конкурентів. Як наслідок, можлива жорстка конкурентна боротьба. Розум­ною поведінкою у цьому випадку є переорієнтація на іншу нішу, відаовідао пошук ніш і переорієнтація виробництва повинні здій­снюватися безупинно. Малі розміри ніш ринку, як правило, пе­решкоджають орієнтації на них великих підприємств.

При цьому можливим є застосування комбінацій з наведених вище варіантів розвитку підприємства в умовах нестабільного ринкового середовища.

1.3. Характеристика стадій стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства

В літературі описані різноманітні підходи до формування стратегії інноваційного розвитку підприємства та виділено різні набори стадій формування інноваційної стратегії. Так, Краснокутська Н. В. пропонує таку послідовність етапів розроблення стратегії [5]:

1. Етап розроблення цілей:

       формування місії-орієнтації і місії-політики організації, у яких підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності;

       формується мета інноваційного розвитку організації. Будується «дерево цілей».

2. Етап стратегічного аналізу:

       аналізується внутрішнє середовище й оцінюється іннова­ційний потенціал;

       аналізується стан зовнішнього середовища й оцінюється ін­новаційний клімат;

       визначається інноваційна позиція організації.

3. Етап вибору інноваційної стратегії:

       визначаються базові стратегії розвитку та їх інноваційні складові;

       розробляються й оцінюються альтернативні інноваційні стратегії;

       здійснюється вибір і обґрунтування інноваційної стратегії, якій віддається перевага.

4. Етап реалізації інноваційної стратегії:

       розробляються стратегічний проект (перелік стратегічних змін і заходів для їх здійснення) та план реалізації проекту, особливо враховується інноваційний характер перетворень;

       організується стратегічний контроль процесу реалізації проекту;

       оцінюється ефективність процесу реалізації і проводиться необхідне коригування проекту, стратегій, цілей.

Зважаючи на те, що перший етап починається саме з формулювання місії організації, можна припустити, що за даним підходом інноваційна стратегія розробляється одночасно з розробленням загальної стратегії. Однак це порушує логіку процесу декомпозиції цілей вищого рівня, описаних у загальній стратегії (для диверсифікованої організації) або у бізнес-стратегії (для одно галузевої організації) до цілей функціональних стратегій, однією з яких є інноваційна стратегія.

За описаними вище критеріями прийнятнішою є модель планування інноваційного розвитку підприємства відповідно до сформованої загальної стратегії, яку описують Стадник В. В. та Йохна М. А. (рис. 1).

Відповідно до наведеної схеми (див. рис. 1), автори описують послідовність розроблення інноваційної стратегії [6]. На початковому етапі вивчають поточний стан факторів зовнішнього середовища та прогнозують тенденцію їх розвитку на перспективу. При цьому усі зовнішні чинники поділяють на дві групи: неконтрольовані підприємством і ті, на які підприємство безпосередньо може впливати. Потім переходять до аналізу внутрішнього середовища підприємства, в ході якого оцінюють інноваційний потенціал підприємства, виявляють його сильні і слабкі сторони. За результатами проведеного аналізу встановлюють співвідношення між можливостями і загрозами зовнішнього середовища та сильними і слабкими сторонами внутрішнього середовища та обирають один з трьох базових типів загальної стратегії: зростання (наступу), стабільності (обмеженого зростання) або скорочення (захисна стратегія).

Наступний крок − визначення інноваційних можливостей, − зводиться до зіставлення інноваційного потенціалу підприємства з інноваційно-інвестиційним кліматом країни (регіону). Це можна реалізувати у вигляді SWOT-аналізу інноваційних можливостей. Після цього, враховуючи цілі загальної стратегії підприємства та його інноваційні можливості, визначають завдання та вибирають цілі інноваційної діяльності на перспективу. Сутність етапу розроблення концепції інноваційної стратегії полягає у визначенні інноваційних стратегій, які може реалізувати підприємство з огляду на свої ринкові позиції та інноваційні можливості (рис. 2).