Совершенствование трудовой адаптации персонала на примере ЗАО «ЭИЗМ «Элинар»

Коэффициент постоянства  кадров в 2009 г. = 244 чел./263 чел = 0,9

Коэффициент постоянства кадров в 2010 г. = 235 чел./256 чел = 0,89

Коэффициент постоянства  кадров в 2011 г. = 222 чел./253 чел = 0,88

3. Оборот кадров – совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный отчетный период. Данные по обороту кадров за три года приведены в таблице 11.

Таблица 11

Оборот кадров на ЗАО «ЭИЗМ «Элинар»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Среднесписочная численность  работников, чел.	263	256	253
Принято с начала года, чел.	19	26	31
Выбыло за год, чел.	25	31	33
Выбыло по собственному желанию за год, чел.	25	31	33

1. Коэффициент общего оборота по приему = число принятых сотрудников за отчетный период / среднесписочная численность персонала за исследуемый период.

Рассчитаем  коэффициент общего оборота по приему за 2009 г. = 19/263*100% = 7,2%

Рассчитаем  коэффициент общего оборота по приему за 2010 г. = 26/256*100% = 10%

Рассчитаем  коэффициент общего оборота по приему за 2011 г. = 31/253*100% = 12,2%

2. Коэффициент общего оборота по увольнению = число выбывших сотрудников за отчетный период / среднесписочная численность персонала за исследуемый период.

Рассчитаем  коэффициент общего оборота по увольнению за 2009 г. = 19/263*100% = 9,5%

Рассчитаем  коэффициент общего оборота по увольнению за 2010 г. = 31/256*100% = 12,1%

Рассчитаем  коэффициент общего оборота по увольнению за 2011 г. = 33/253*100% = 13%

3. Коэффициент текучести кадров – это отношение количества уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины за исследуемый период (по причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью, например по переводу или сокращению) к среднесписочной численности за тот же период.

Рассчитаем  коэффициент текучести кадров за 2009 г. = 19 / 263*100% = 9,5%

Рассчитаем  коэффициент текучести кадров за 2010 г. = 31 / 256*100% = 12,1%

Рассчитаем  коэффициент текучести кадров за 2011г. = 33 /253*100% = 13%

4. Коэффициент общего оборота равен отношению суммы числа принятых сотрудников за отчетный период и числа выбывших сотрудников за отчетный период к среднесписочной численности за тот же период [25].

Коэффициент общего оборота за 2009 г. = (19+25)/263*100% = 16,7%

Коэффициент общего оборота за 2010 г. = (26+31)/256*100% = 22,3%

Коэффициент общего оборота за 2011 г.= (31+33)/253*100% = 25,3%

Показатели  движения персонала на ЗАО «ЭИЗМ «Элинар»  представлены в таблице 12.

Таблица 12

Коэффициенты  движения персонала в ЗАО «ЭИЗМ  «Элинар»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Коэффициент общего оборота по приему, %	7,2	10	12,2
Коэффициент общего оборота  по увольнению, %	9,5	12,1	13
Коэффициент текучести, %	9,5	12,1	13
Коэффициент общего оборота, %	16,7	22,3	25,3

Показатели  обеспеченности предприятия работниками  еще не характеризуют степень  их использования и не является факторами, непосредственно влияющими на объем оказываемых услуг. Количество оказываемых услуг зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на это труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности [33, с. 111]. Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия рассмотрим в таблице 13.

Таблица 13

Динамика использования  рабочего времени

Показатель	2010г.	2011г.	Изменения  (+,-) 2011 к 2010г.
			абсол.	%
Среднегодовая численность рабочих(ЧР),чел.	256	253	-3	98,9
Отработанных  дней одним рабочим за год(Д)	212	202	-10	95,3
Отработано  часов одним рабочим за год (Ч)	19200	4545	-14655	23,7
Средняя продолжительность  рабочего дня (П),ч	8,0	7,5	-0,5	93,8
Общий фонд рабочего времени (ФРВ),чел-ч.	434176	383295	-50881	88,3

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности  работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год с средней продолжительности рабочего дня. Модель (ФРВ) представляется в виде .

ФРВ =ЧР*Д*П, (8)

где, ЧР- численность рабочих;

Д-дни в году;

П- продолжительность  рабочего дня.

Произведем  анализ фонда рабочего времени, используя  метод абсолютных

разниц.

ФРВ (2011г.)=253*202*7,5=383295 ч/час.

ФРВ чр=(256-253)*202*7,5=4545 ч/час.

Это значит, увеличение рабочих на 1человека,увеличено на 4545ч.

ФРВд.=256*(212-202)*7,5=19200 ч/час.

Это значит, что  увеличение  рабочих дней на 10,увеличивается  ФРВ на 19200ч.

ФРВп=256*212*(8,0-7,5)=27136ч/час.

Это значит, что  увеличение рабочего дня на 0,5 ч. Увеличивается  ФРВ на 27136ч.

ФРВ(2010)=256*212*8,0=434176ч/час.

Проверка:383295 +4545+19200+27136= 434176ч/ч.

Вывод: анализируя приведенные данные, очевидно, что  сокращение численности рабочих  положительно влияет на фонд рабочего времени. Уменьшение отработанных дней и продолжительности рабочего времени уменьшает фонд рабочего времени.

Штатное расписание ЗАО «Завод электроизоляционных материалов «Элинар» Всего структурный состав можно отследить в Приложении 2.

В таблице 14 показан фонд рабочего времени в человеко-часах на ЗАО «ЭИЗМ «Элинар».

Таблица 14

Фонд рабочего времени в человеко-часах на ЗАО «ЭИЗМ «Элинар»

Среднесписочное число  рабочих	253
Отработано рабочими человеко-часов	420450

Число человеко-часов  неявок на работу, всего	272100
В том числе:
ежегодные отпуска	34155
учебные отпуска	457
отпуска в связи с родами	1822

 

Продолжение таблицы14

неявки по болезни	18975
прочие неявки, разрешенные  законом   (выполнение государственных обязанностей и т.д.)	953
неявки с разрешения администрации	1140
прогулы	188
Число человеко-часов  праздничных и выходных	214417
Число отработанных человеко-часов, всего	442872
В том числе сверхурочно	42045

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Показатель  абсентеизма (А), %:

, (9)

где, — общее число часов, пропущенных работниками в течение года по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе администрации; Р — общий баланс рабочего времени организации за год.

А=(18975+953+1140+188)/420450*100=5%

Коэффициент показывает, что 5% производительного времени теряется в течение года из-за отсутствия работников на рабочем месте. Главная цель подсистемы адаптации персонала: эффективное функционирование системы менеджмента качества – четкое разграничение ответственности и полномочий, командный и процессный подходы, гармонизация интересов сотрудников с интересами предприятия;

Основные задачи трудовой адаптации:

- сокращение  периода приспособления вновь  принятых работников к требованиям и условиям труда на предприятии (уменьшение периода привыкания новых работников к профессии, приобретения ими в короткие сроки необходимых профессиональных навыков) [34, с. 56].

- закрепление  вновь принятых работников на  ЗАО «Элинар», повышение их мотивации;

- сокращение  текучести персонала;

- экономия времени  непосредственного руководителя  и коллег;

- развитие у  новых сотрудников благоприятного  и позитивного отношения к  работе, чувства удовлетворённости  трудом;

- снижение чувства  дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;

- уменьшение  издержек, связанных со временем  достижения новыми сотрудниками  необходимых показателей работы [34, с. 41].

Общее руководство  трудовой адаптацией вновь принятых сотрудников должен осуществлять руководитель кадровой службы.

Основные функции  подсистемы адаптации персонала: Закрепление  наставника.

За вновь  принятым работником закрепляется «наставник»  из числа квалифицированных специалистов соответствующего структурного подразделения  или руководитель отдела.

Наставник»  разрабатывает для нового работника подробный план работы с указанием конкретных мероприятий и временных интервалов. Знакомит с рабочим местом. Адаптация, как правило, совпадает с испытательным сроком «Наставник», специалисты структурного подразделения оказывают новому работнику содействие в выполнении намеченных мероприятий

Постоянный  контроль действий работника со стороны  руководителя.

1.Контроль процесса  адаптации.

Новый работник, в ходе выполнения плана работы, предоставляет руководителю структурного подразделения письменный отчет с указанием степени исполнения мероприятия, трудностей, пожеланий для качественного выполнения задания. После выполнения плана адаптации руководитель структурного подразделения дает оценку деловым и личностным качествам нового работника (Приложение 3) Обладает ли данный работник необходимыми знаниями, умениями и навыками для качественного исполнения возложенных на него должностных обязанностей. Функции подсистемы адаптации должны быть распределены по исполнителям, как показано на рисунке 3.

Менеджер по персоналу

 

Сектор найма рабочей  силы	Сектор подготовки и  перспективного развития персонала	Сектор стимулирования и оплаты труда	Сектор изучения и анализ кадров	Сектор трудовых отношений	Сектор охраны труда
Планирование, набор интервьюирование тестирование, отбор, анализ внешнего рынка  рабочей силы	Программы обучения и  организация непрерывного образования, система профессионально-квалификационного  продвижения, анализ контроль, планирование жизненных планов.	Анализ и оценка работы. разработка тарифных соглашений и тарифных сеток, анализ и увязка стимулов со всеми направлениями  работы с кадрами за социальными компенсациями.	Изучение и анализ качества трудовой жизни, морально-психологического климата, внутри организационной коммуникации.	Разработка и текущий контроль за выполнением коллективного договора.	Медицинские программы, курсы по охране труда расследование  несчастных случаев, улучшение условий  труда, спортивная работа.

 

  

Сектор стратегического управления

Сбор и анализ информации по качеству жизни, рынку рабочей силы, корректировка  и планирование

Рис.3Распределение функций по исполнителям

Организация процесса адаптации.

Процесс адаптации  непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.