Совершенствование трудовой адаптации персонала на примере ЗАО «ЭИЗМ «Элинар»

Егоршин А.П. выделяет этапы  адаптации персонала, которые по содержанию могут быть охарактеризованы как методы или способы адаптации [8, с. 160].

- испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;

- адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и «включается» полноправным членом коллектива предприятия или организации;

- программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

- наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

- развитие человеческих ресурсов как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию [8, с. 161].

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких  важных задач для предприятия, как  уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.

Сравнение основных представленных точек зрения на процесс адаптации персонала показано в Таблице 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика подходов к процессу адаптации

Автор	Т.Ю. Базаров			А.В. Миронова	А.П. Егоршин
Этапы	1. Оценка уровня подготовленности  работника. 2. Ориентация – общая программа; – специальная программа. 3. Действенная адаптация. 4. Функционирование.			1. Подготовительный. 2. Выход на работу  нового сотрудника. 3. Вводное обучение. 4. Реализация плана  адаптации. 5. Оценка успешности  прохождения адаптации.	– испытательный срок; – адаптация молодых специалистов; – программа введения в должность; – наставничество; – развитие человеческих ресурсов.
Общее		Рассматривают адаптацию  как постепенный последовательный процесс Рассматривает адаптацию  с точки зрения работы службы управления персоналом
Отличное		– рассматривает адаптацию как процесс, конечная цель которого – успешное приспособление работника, – направлен на человека.	– направлен на формальную сторону адаптации работника; – включает определение результата адаптации, получение обратной связи; – носит практическую направленность.			– этапы представлены непоследовательно; – представляет и методы адаптации персонала, и принципы кадровой политики.

Таким образом, рассмотрев различные точки зрения на процесс адаптации персонала, можно сделать вывод о том, что основным к последовательности организации процесса адаптации является подход Б.Л. Базарова.

1.2 Обобщение  отечественного и зарубежного  опыта решения проблемы текучести  кадров на предприятии в связи с неэффективной трудовой адаптацией персонала

 

 

 

В изучении данной проблемы целесообразно рассмотреть опыт зарубежных компаний.

Интересен в отношении  адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой  спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования(10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.

Руководство компаний стремится  привлечь молодых людей непосредственно  со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует  о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации.  Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев. В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец»- наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.

Все вопросы о перемещении  молодого специалиста решаются при  участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет. Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии [9, с. 75].

В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника»и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными льготами и другими внутрифирменными программами.

В брошюре «Ориентация работников»на восьми страницах изложены наиболее важные составляющие кадровой политики компании в области найма, содержания социальных программ и программ помощи рабочим и служащим, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации,. Здесь же приводится режим рабочего времени, требования по охране коммерческой тайны и правила использования технической документацией корпорации. Эти и другие сведения, но уже применительно к конкретному предприятию можно найти в «Справочнике работника» [10, с. 26].

В этом справочнике содержится краткий обзор истории фирмы  и принципы, определяющие ответственность руководителей, рассматриваются политика в отношении временных работников отпусков и временной нетрудоспособности, страхования и дополнительных выплат. И руководство, и кадровые службы прилагают большие усилия, для того чтобы каждый работник хорошо понимал корпоративные правила поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в тех или иных ситуациях, четко понимал свои рабочие функции.

Углубленные программы адаптации  работников применяются на средних  и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры  по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется «Закон о правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.[11, с. 76].

Опыт российских компаний по адаптации персонала. Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда. Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка [12, с. 132]. В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров.  Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.

В результате лишь 15—20% выпускников  школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации [13, с. 132].

Как показал опыт отечественных  организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации в организациях, не существует [14, с. 24 - 28].

 

 

1.3Современное состояние трудовой адаптации персонала на предприятии

 

 

 

Переходя на новое место, у работника возникают  волнения по поводу принятия его в  новый коллектив. Чтобы он себя ощущал комфортно в новом коллективе, он проходит процесс адаптации. Именно от процесса адаптации напрямую зависит, как новый специалист сможет быстро привыкнуть к новым условиям работы и приносить денежную прибыль предприятию.

Второстепенная  цель – это уменьшение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие на предприятии четко  определённой процедуры прохождения адаптации персонала, значительно снижает риск его ухода из организации.

Для составления  системы адаптации для сотрудников  возможно использование следующей  методики, которая состоит из:

-выбора подхода к системе с учётом имеющихся ресурсов и потенциала у предприятия;

-формирования структуры адаптационного процесса;

-подготовки необходимой документации;

-разработки плана по внедрению системы адаптации сотрудников [15, с. 245].

Основными целями внедрения новой системы адаптации  персонала являются:

-возможность уменьшения времени по вхождению нового сотрудника в должность, а именно за минимальные сроки показать свою эффективность в работе, уменьшения возможных ошибок, связанных с непосредственными должностными обязанностями;

-сокращение утечки и текучести кадров, подразумевает под собой возможность снижения количества работников не прошедших испытание и уволившихся в течение первого года работы;

-наличие возможности планирования дальнейшего кадрового роста работника и формирования резерва кадров [16].

В большинстве случаев происходит следующее, методы адаптации персонала, которые используются на предприятии, предназначены не для всех работников, некоторые из них остаются без должного внимания в первый год работы.

Такие вопросы  не возникают, если в компании разработана система адаптации персонала. Ее применение, даёт возможность сформировать исчерпывающий перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника, в зависимости от его должности.

В рамках начала трудовой деятельности новому работнику  предоставляется новое рабочее место. На этом месте не должно находится никаких вещей, которые принадлежали бы прежнему сотруднику. Рабочее место должно быть полностью укомплектовано всеми необходимыми офисными принадлежностями (компьютер, канцелярские товары), которые обеспечивали бы новому специалисту нормальные условия труда при выполнении задач, поставленных руководством [16].

После обеспечения  нового сотрудника рабочим местом для  него составляется определённый план введения в должность. Основной целью  данного плана является возможность более тщательного ознакомления с деятельностью предприятия, с новой должностью и определением дальнейшей специфики работы, связанной с получением конкретных навыков, знаний и умений в новой должности. Срок действия плана рассчитан на период прохождения специалистом испытаний, то есть испытательный срок. План разрабатывается совместно с руководителем и со специалистом по кадрам. В первый день работы он доводится до сведения сотрудника под подпись.

Благодаря этапу  вступления в должность, работник начинает формировать сферу своих должностных обязанностей, а также определяет сферу работы компании, структуру и методы работы.

По итогам определения  рабочего места и составления  плана вхождения в должность, предприятие определяет наставника. Наставник назначается из того же подразделения с учётом наличия стажа работы, в которое придёт новый работник. Также новому сотруднику вручается «портфель новичка», в который включены: