Совершенствование трудовой адаптации персонала на примере ЗАО «ЭИЗМ «Элинар»

В третьей главе разработаны проектные предложения по совершенствованию трудовой адаптации на ЗАО «ЭИЗМ «Элинар», рассмотрена их экономическая и социальная эффективность, дано правовое и организационное обеспечение мероприятий по внедрению проектных предложений и выработаны управленческие решения проблемы текучести кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические аспекты трудовой адаптации

1.1Концептуальные  подходы к рассмотрению трудовой  адаптации персонала на предприятии

 

 

 

Процесс адаптации начинается сразу после заключения трудового договора. Рассмотрим вопрос об этапах процесса адаптации и компонентах ее организации с точки зрения различных авторов.

По мнению Травина  В.В., Дятлова В.А. в процессе адаптации  работник проходит несколько стадий [1, с. 21]:

- общее ознакомление с ситуацией;

- приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);

- ассимиляция (полное приспособление);

- идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).

Примерный порядок  адаптации выглядит следующим образом:

- ознакомление с фирмой, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком и т.д.;

- церемония представления коллективу, ознакомление с рабочим местом;

- беседа с руководителем;

- ознакомление с социальными льготами и стимулами;

- инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;

- обучение по специальной программе;

- работа на своем рабочем месте [1, с. 23].

В.Р. Веснин выделяет несколько этапов адаптации персонала:

Первый - ознакомительный продолжительностью примерно один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности, хватит сил держать себя в руках, но недостаточно времени, чтобы сдаться [2, с. 56].

Второй этап - оценочный продолжительностью до года, когда достигается совместимость с коллективом.

На третьем  этапе происходит постепенная интеграция в организацию.

Процесс адаптации  значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности  входит проведение предварительной  работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда [2, с. 180].

В методическом пособии «Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании»  авторы выделяют следующие этапы  адаптации:

Этап 1. Общая ориентация [3, с. 5].

Менеджер по персоналу  совместно с непосредственным руководителем проводит:

- оценку профессионального уровня нового специалиста для разработки наиболее эффективной программы адаптации;

- пределение круга его задач на первые дни;

- объяснение требований к работе (качество, итоговые показатели и др.), степень ответственности за результаты;

- назначение куратора;

- разработку системы стимулирования для повышения заинтересованности куратора в успешной адаптации его "подопечного".

Этап 2. Вхождение в должность

В процессе вхождения  в должность руководитель предоставляет новому сотруднику следующую информацию:

1. Функции подразделения:  цели и приоритеты, организация  и структура; направления деятельности; связь с другими службами компании; взаимоотношения внутри отдела.

2. Рабочие обязанности  и ответственность: детальное описание технологии, процессов и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполненной работы; должностная инструкция, обязанности и ответственность; продолжительность и распорядок дня; требуемая отчетность.

3. Правила: процедуры,  характерные для конкретного  вида работы или данного подразделения;  порядок действий в случае  аварий; отношения с сотрудниками  из других отделов; поведение  на рабочем месте; контроль нарушений; организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь.

Начальник представляет сотрудников подразделения, особое внимание обращает на тех, к кому всегда можно обратиться с вопросом или за советом [3, с. 6].

Этап 3. Действенная ориентация

Каждую неделю испытательного срока менеджер по персоналу проводит беседы с новым сотрудником для выяснения его мнения о социально-психологическом климате, корпоративной культуре, задачах, принципах, организации деятельности в компании с точки зрения их соответствия личным целям, установкам, ожиданиям, стереотипам. Новичок оценивает следующие аспекты своей работы:

- интерес к профессии, должности: устраивает ли содержание и условия выполнения работы, статус, оплата труда, перспективы, возможности для реализации своего потенциала;

- стремление к совершенствованию в выбранной специальности: довольствуется ли сотрудник существующим уровнем сложности и ответственности, который предполагает его деятельность;

- психологический комфорт и безопасность: успешно ли выстраиваются взаимоотношения с сослуживцами и руководством, дает ли работа в компании ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;

- справедливость: признает ли новичок, что его труд оценивается должным образом (получает ли он вознаграждение, соответствующее его вкладу, отношению к обязанностям);

- затрачиваемые усилия: считает ли он, что психологическое напряжение, усталость, стресс, появляющиеся во время выполнения задач, приемлемы для него.

Дейнека А.В. выделяет следующие этапы адаптации:

1.Ознакомление, т.е. получение информации о новой ситуации, критериях оценки деятельности, нормах поведения [4, с. 67];

2.Приспособление, т.е. усвоение новым сотрудником основных ценностей организации при одновременном сохранении большинства собственных установок;

3.Ассимиляция, т.е. полное приспособление работника к группе;

4.Идентификация, т.е. отождествление целей служащего с целями организации.

Турчинова А.И. выделяет следующие этапы адаптации новых сотрудников [5, с. 143]:

1. Подготовительный.

Начало его – принятие решения о приеме на работу конкретного сотрудника. В это время планируется процесс адаптации, разрабатывается его программа, определяются лица, ответственные за мероприятия по каждому направлению, наставник, готовится пакет документов, рабочее место.

2. Выход на работу  нового сотрудника.

Беседа менеджера по персоналу с новичком о: истории  компании, руководящем составе, правилах внутреннего трудового распорядка, структуре организации, порядке  оплаты и премировании, корпоративных  нормах, правилах, сотруднику выдаются подготовленные документы.

Наставник или руководитель отдела знакомит сотрудника с: коллегами  и их функциональными обязанностями, историей структурного подразделения, схемой взаимодействия с другими  отделами, порядком оформления документов, включая отчетность.

Также на данном этапе происходит обсуждение и согласования с сотрудником плана адаптации.

3. Вводное обучение.

4. Реализация плана  адаптации.

Руководитель подразделения или наставник:

- Определяет долгосрочные, первоочередные цели;

- Описывает требования к работе и ожидаемые результаты;

- Контролирует выполнение задач в соответствии с листом адаптации;

Куратор совместно с ним осуществляет программу социально-психологическая адаптации по направлениям:

- определение психологической совместимости с коллективом, профилактика конфликтов;

- мотивация новичка;

- ознакомление с корпоративной культурой, этикой деловых отношений;

- помощь в развитии необходимых компетенций.

На данном этапе происходят регулярные встречи менеджера по персоналу и работника.

5. Оценка результатов  прохождения адаптации.

- Встреча работника со всеми лицами, ответственными за адаптацию;

- Оценка листа адаптации и выполнения поставленных задач, овладения компетенциями.

Базаров Б.Л. считает, что условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [6, с. 65].

Первый этап. Работники кадровой службы информируют  молодого специалиста о коллективе в целом, а также о будущей  работе. Более подробные сведения по интересующим его вопросам он получает от непосредственного руководителя структурного подразделения.

На данном этапе  происходит оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник  имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных  подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.

Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.  Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведении и т. д. [6, с. 175 – 176].

Второй этап. Ориентация – практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Значительное  внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом [7, с. 176].

При этом обычно вводятся в практику обучающие программы  типа «Реалистическое знакомство с будущей работой», «История организации», «Введение в профессию». Расширяется круг знакомых, выбранных по общности интересов, с которыми устанавливаются нормальные отношения.

Третий этап. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами.

В рамках данного  этапа необходимо дать новичку возможность  активно действовать в различных  сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации.

Важно на данном этапе оказывать максимальную поддержку  новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности  деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами [7, с. 178].

Молодой специалист показывает себя подходящим для коллектива, и в конфликтных ситуациях он быстро улавливает общее настроение, сам настраивается доброжелательно по отношению к коллективу.

Четвертый этап. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Молодой специалист принимает участие в общественной жизни коллектива, изобретательской и рационализаторской деятельности. У него появляется определенный творческий успех в работе, способствующий дальнейшему продвижению [7, с. 185].

Как правило, при  спонтанном развитии процесса адаптации  этот этап наступает после 1 – 1,5 лет  работы. Если же процесс адаптации  регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Особо следует  обговорить роль непосредственного руководителя в осуществлении программы адаптации новичка.

Именно руководитель является для сотрудников воплощением  корпоративной культуры, по особенностям его поведения подчиненные проясняют  для себя те ценности, нормы и  правила поведения, которые характерны для конкретной организации.

Поэтому именно оценка руководителем работы новичка  в первый период является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей.

Очень важно  чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новой человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушения.

Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании  одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникали, предложить несколько таких вариантов разрешения трудных ситуаций с которыми столкнулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понять специфику своей организации [1, с. 178].