Совершенствование материального стимулирования персонала ЗАО «Дисконт Центр»

Рассмотрев таблицу  2.19 можно сделать следующий анализ:

1. Наибольшее  количество опрошенных (85%) волнует вопрос заработной платы, которую они оценивают практически неудовлетворительной (2,36 балла).

Вознаграждение  сейчас обычно включает не только заработную плату, но много других выплат, а  также выходные дни и особенно дополнительные выгоды:

на вопрос о  заработной плате 20% ответили, что она  их устраивает, 80% не устраивает;

87,2% ответили, что  в магазине существуют какие-либо  формы поощрений, 12,8% - нет;

89,3% работающих  ответили, что заработная плата  это их единственный источник  дохода, а 10,7% - что у них есть  другие источники дохода.

Можно видеть, что  экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации. Следует тщательно проверить соответствие загруженности работников и базовыми ставками, сравнить уровень заработных плат данного предприятия и других предприятий этой же отрасли. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

2. Отношение  в коллективе так же стоит  не на последнем месте у опрошенных (69%), которое оценивается в общем как достаточно хорошее (4,05 балла). Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками. Это можно реализовать с помощью организации совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий, и тому подобное.

3. Состоянием  условий труда обеспокоены 62% всех опрошенных работников. В  ЗАО «Дисконт Центр» оно оставляет желать лучшего, т.к оценивается сотрудниками в 3,2 балла.

4. Взаимоотношения  с непосредственным руководителем.67% ответили, что их удовлетворяет этот фактор. Если вспомнить, что средний стаж работы опрашиваемых на данном предприятии равен 5 годам, то можно предположить что взаимоотношения в любом случае уже наладились. При смене кадров или расширении предприятия этот показатель может измениться.

5. Содержание  труда. По этому показателю  ситуация намного лучше.77% опрашиваемых (из 40% ответивших по данному пункту) работа вполне удовлетворяет или скорее удовлетворяет, чем нет. Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять. Однако есть несколько процентов опрашиваемых, которых процесс работы скорее не удовлетворяет. Это, скорее всего, рабочие из технического персонала. В виду этого следует максимально оптимизировать процесс работы, закупить и ввести в использование современное оборудование для уборки, инвентарь. В отделы организации работы установить современную оргтехнику.

6. Перспективами профессионального роста обеспокоены 32% опрошенных, из них: 38,3% ответили, что работа для них - это ответственность, 8,5% - возможность саморазвития и самовыражения, 17% считают, что работа для них - это возможность саморазвития, ответственность и самовыражения, 6,4% - это ответственность и возможность передать опыт, а 29,8% считают, что работа для них это всё вместе взятое.

Руководству стоит  проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что  работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

Проведенный анализ свидетельствует, что на предприятии  создана несовершенная система  мотивации и стимулирования трудовой активности персонала.

Несовершенство  системы стимулирования трудовой активности персонала ЗАО «Дисконт Центр» может обеспечить сокращение доли рынка и числа покупателей, а следовательно, объема продаж из-за некачественного обслуживания, отсутствия стремления у сотрудников к работе с потребителями.

Совершенствование системы стимулирования трудовой активности персонала ЗАО «Дисконт Центр» может обеспечить активизацию деятельности сотрудников при обслуживании потребителей, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока покупателей. Это может создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что основой системы стимулирования, которая складывается в магазине, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Магазин, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система стимулирования постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника в универсаме.

По результатам  исследования стимулирования труда  в ЗАО «Дисконт Центр» можно сделать следующие выводы.

1. В настоящее  время на размер зарплаты персонала  конечный результат влияет не  сильнее, чем собственный трудовой  вклад работника, поэтому размер  заработков определяется, прежде  всего возможностями организации.  Необходимо усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от сложности, качества и реализуемой продукции и услуг, т.е. необходима актуализация мотивов общественной полезности труда и привязка оплаты труда к конечным результатам деятельности ЗАО «Дисконт Центр»

2.80% сотрудников не устраивает заработная плата, а 12,8% ответили что не получают какие-либо другие формы поощрений, в то время как 89,3% работающих ответили, что заработная плата это их единственный источник дохода.

Эти данные свидетельствуют  о том, что следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

 

      3. Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда в ЗАО «ДИСКОНТ ЦЕНТР»

     3.1. Подходы к Совершенствованию материального стимулирования персонала ЗАО «Дисконт Центр»

 

Существующая  система премирования не позволяет  значительно заинтересовать работников в перевыполнении плана и повышении объема продаж и не учитывает личный трудовой вклад каждого конкретного работника. В результате работники не заинтересованы в повышении товарооборота, а следовательно, работники не оказывают должного влияния на повышение эффективности функционирования ЗАО «Дисконт Центр» в целом.

В связи со сложившейся  ситуацией руководству ЗАО «Дисконт Центр» следует разработать такую систему премирования, которая бы стимулировала работников к повышению товарооборота и прибыли торговой организации.

Главное правило  разработки системы материального стимулирования - количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Уровень оплаты труда должен зависеть от количества проданного покупателю товара, а отнюдь не от умения приходить вовремя на работу и красиво стоять у стеллажа (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности).

Фиксируя количественные показатели продаж, не следует забывать про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.

Второе правило - схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные коэффициенты трудового участия, а также премии по принципу "в этом месяце будем считать, что тот или иной продавец работал лучше, потому что сейчас его очередь" не стимулируют сотрудника работать лучше.

Третье правило - система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая.

Для работников торговой организации формализовать  профессиональные требования непросто. Поэтому для каждой категории  персонала необходимо выявить наиболее значимые для них стимулы и критерии, по которым будет оцениваться их работа.

Можно предположить, что если в ЗАО «Дисконт Центр» внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль организации.

Исходя из организационной  структуры ЗАО «Дисконт Центр», можно сказать, что разрабатывать систему материального стимулирования необходимо на двух уровнях. Первый уровень - стимулирование высшего звена организационной структуры (административно-управленческого персонала) и специалистов, работающих в функциональных отделах.

Оплата работников руководящих должностей должна осуществляется в соответствии с несколько иными  принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

     3.2. Анализ предлагаемой  системы оплаты  труда

Итак, заработанная плата управленческого персонала ЗАО «Дисконт Центр» должна включать составляющие, представленные в таблице 3.1 Структура заработной платы для управленческого персонала представлена на рисунке 3.1

Таблица 3.1 - Структура заработанной платы административно-управленческого персонала

№	Виды выплат	Доля в общей  сумме заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Переменная  часть	35%
3	Надбавки, доплаты	15%

Базовый оклад - фиксированная сумма денег, выплачиваемая сотруднику при любых обстоятельствах за качественные и вовремя выполненные должностные обязанности. Главное правило базового оклада - сотрудники на одной должности (в одинаковой категории) получают одинаково. Доплаты и надбавки - выплачиваются сотруднику за особые условия или содержание труда.

Рисунок 3.1 - Структура заработной платы для административно-управленческого персонала ЗАО «Дисконт Центр»

Переменная часть - выплачивается за результат работы. Например, процент от объема продаж, фиксированный бонус за перевыполнение плана или премия по результатам работы за период.

Социальный пакет - относится к нематериальному стимулированию. Сюда относятся компенсации затрат, связанных с выполнением сотрудником своих обязанностей (например, оплата проезда в общественном транспорте) или выплаты социального характера (обеспечение питанием, путевки из фонда социального страхования и т.п.).

При определении  размера базового оклада работников ЗАО «Дисконт Центр» необходимо учесть два фактора.

1. Чем более  сложную и ответственную работу  выполняют сотрудники, тем выше  должен быть их оклад. Переход  на более высокую ступеньку  карьерной лестницы должен сопровождаться прибавкой к жалованью, а начальники всегда должны получать больше подчиненных.

2 Размер оклада  должен соответствовать имеющемуся  на рынке труда диапазону оплаты  работников, занимающих аналогичные  должности в аналогичных компаниях.  Для этого требуется провести анализ зарплат на рынке. Недостаточно просто опросить нескольких знакомых. Нужно проанализировать объявления в газетах, обзвонить по этим объявлениям другие торговые организации и, возможно, даже сходить на собеседования в другие компании, чтобы узнать детали системы оплаты. Полезно у всех кандидатов, приходящих в ЗАО «Дисконт Центр» трудоустраиваться, спрашивать не только уровень заработной платы на предыдущем месте работы, но и схему оплаты.

Переменная часть  заработной платы может быть в форме премиальных выплат (проценты от объема продаж и т.п.) и бонусных выплат (фиксированные суммы, выплачиваемые за определенную работу или определенный результат). Эта часть заработной платы является мотивирующей, т.е. именно эти деньги заставляют сотрудника не просто работать, а работать лучше, достигать поставленных перед ним целей. Поэтому желательно, чтобы переменные выплаты напрямую были связаны с результатами работы.