Развитие инновационной деятельности на предприятии ОАО «Протон-ПМ»

 

 

Таким образом, для повышения  конкурентоспособности предприятию  необходимо использовать стратегию, направленную на внедрение инноваций на предприятии.

 

2.3Оценка инновационной политики предприятия и рекомендации по её совершенствованию

 

Помимо своих базовых  рынков - продукции для космической, авиационной отраслей, малой энергетики и оборонного промышленного комплекса ОАО «Протон-ПМ» ищет партнеров по производству изделий для Росатома, а также насосов и арматурной продукции.

Первым этапом определения  стратегии является формирование миссии и целей организации.

Основные цели предприятия: получение стабильного дохода путем обеспечения потребителей качественным космическим оборудованием; выход на новые рынки сбыта (например, страны ближнего зарубежья) с целью завоевания рыночной доли.

Второй этап определения  стратегии - анализ среды предприятия.

Для определения направлений  развития компании можно использовать методику М.Портера, который выявил пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность  конкуренции в любой отрасли:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
2. Способность покупателей добиваться снижения цен.
3. Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Проведем  анализ пяти конкурентных сил Майкла Портера ОАО «Протон-ПМ».

Первая сила: внутриотраслевая конкуренция.

Основными конкурентными  преимуществами ОАО «Протон-ПМ» выступают постоянное внедрение инноваций в производство оборудования.

Угроза появления новых  конкурентов невелика, так как  барьеры входа в отрасль достаточно высоки, к тому же данный вид бизнеса  имеет достаточно длительную окупаемость.

К основным барьерам входа  в отрасль производства космического оборудования можно отнести стратегические и нестратегические. К числу нестратегических барьеров можно отнести ограничения спроса (емкость рынка); преимущества в уровне затрат; состояние инфраструктуры рынка; административные барьеры. Значение имеют и объемы первоначальных инвестиций, необходимых для входа на данный рынок.

Стратегические барьеры  в значительной мере определяются действиями работающих в отрасли компаний и  включают ограничивающее вход ценообразование, объем дополнительных инвестиций в  оборудование, степень дифференциации продукта и характер долгосрочных контрактов с третьими лицами.

Ограничения спроса (емкости  рынка) - достаточно важный нестратегический барьер входа новой фирмы на рынок. Осуществив первоначальные инвестиции и понеся значительные необратимые издержки, предприниматель может обнаружить, что потенциальные покупатели уже нашли своих продавцов, и дополнительный товар некому продавать. Можно увеличить объем предложения оборудования на мировом рынке, но для того, чтобы его продать, придется снизить цену до уровня, не перекрывающего первоначальные издержки.

Административные барьеры  создаются органами власти на всех уровнях. Естественно, что таких  барьеров множество. Прежде чем начать производство космического оборудования, нужно получить на это право.

За выдачу лицензий взимается  определенная плата. Сумма сбора  определяется исходя из стоимости затрат на подготовку, оформление и регистрацию  выдаваемой лицензии.

Нельзя также забывать о недобросовестной конкуренции: уже  существующие фирмы могут сопротивляться появлению нового игрока на рынке, используя  в том числе и нерыночные методы борьбы.

Вторая сила: сила влияния  поставщика.

Для деятельности предприятия важно  наличие источников сырья в непосредственной географической близости, так как  в Пермском крае развита добывающая промышленность. Основными поставщиками металлического сырья можно назвать ОАО «Чусовской металлургический завод», ОАО «Лысьвенский металлургический завод», титано-магниевый комбинат корпорации «ВСМПО-Ависма», ОАО Соликамский магниевый завод, ОАО «Пермские цветные металлы», Мотовилихинские заводы, Пермский моторостроительный комплекс.

Данные поставщики могут установить для ОАО «Протон-ПМ» завышенную цену, так как уверены в том, что предприятие выберет местных поставщиков. Однако предприятия черной и цветной металлургии развиты по всей России, к тому же могут предложить более выгодные условия поставки. К ним относят Балхашский горно-металлургический комбинат (Казахстан, г. Балхаш), ОАО «ВСМПО» (Верхняя Салда), ОАО «Гайский ЗОЦМ Сплав» (Гай), Уральская горно-металлургическая компания (Верхняя Пышма), ООО «Завод припоев и сплавов» (Рязань), ОАО «Каменск-Уральский завод обработки цветных металлов» (Каменск-Уральский), ОАО «Кировский ЗОЦМ» (Киров), OAO «СУАЛ» (Шелехов), Самарский Металлургический Завод (Алкоа-СМЗ).

Третья сила: конкурентная сила потребителей продукта.

Для сохранения стабильных связей с потребителями продукции  необходимо постоянно ориентироваться  на изменяющиеся тенденции в отрасли, внедрять новые технологии.

Четвертая сила: сила потенциальных  производителей аналогичной продукции.

Как уже было сказано, барьеры входа  на рынок космического оборудования являются достаточно высокими, поэтому основными потенциальными конкурентами на сегодня можно считать зарубежных производителей.

Пятая сила: сила производителей товаров-заменителей.

В целях удержания  покупателей от перехода к конкурентам необходимо постоянно внедрять дополнительные услуги и товары.Основными региональными конкурентами являются ОАО «Авиадвигатель», ОАО «Пермский Моторный завод»,ОАО «Пермский моторостроительный комплекс», Управляющаякомпания«Редуктор-ПМСтар», ООО «Универсал Энерго».

Для этого требуется  постоянное внедрение инноваций  в производство и поддержания  конкурентоспособности космической отрасли.

Схематично анализ пяти сил конкуренции в отрасли  можно представить на рисунке 1.

Рисунок 1 - Пять конкурентных сил по Портеру

Анализ пяти сил конкуренции  по М. Портеру позволяет заключить, что наиболее сильное влияние на организацию оказывают существующие конкурентные организации и потребители. Поэтому основными мероприятиями в области повышения конкурентоспособности будет являться постоянное внедрение инноваций с целью совершенствования технологий.

Далее произведем выбор базовой  конкуренткой стратегии исходя из анализа  пяти сил по Портеру (таблица 9).

 

Таблица 9 - Выбор базовой конкурентной стратегии по М. Портеру

		Конкурентное  преимущество
		Меньшие издержки	Дифференциация
Сфера конкуренции	Широкая цель	Лидерство за счет экономии на издержках	Дифференциация
	Узкая цель	Сосредоточение  на издержках	Сфокусированная дифференциация

 

Для ОАО «Протон-ПМ» оптимальным будет выбор стратегии дифференциации в отрасли, так как у предприятия в данном случае появляется возможность лидировать в отрасли и продавать свою эксклюзивную продукции по более высоким ценам. В этом случае дифференциация будет осуществляться за счет особой технологии производства и функциональных возможностей оборудования. Фирма не должна забывать и об издержках: они должны быть такими, чтобы наценки не были слишком большими и разница в ценах не увеличивалась до того уровня, когда покупатель предпочтет экономию собственных средств возможности получения удовлетворения от использования особых свойств товара. Для этого необходимо обязательное инвестирование в развитие инновационных технологий.

Проведенный SWOT-анализ показал, что конкурентными преимуществами предприятия на данный момент являются:

• высокий технологический потенциал;
• сформировавшийся имидж и опыт работы на рынке;
• более низкие издержки по сравнению с конкурентами;
• высокий уровень квалификации персонала;
• налаженные отношения с поставщиками и покупателями.

В результате формулирования стратегий на основе анализа внутренней и внешней среды предприятию  была предложена реализация стратегии  снижения издержек и использования ресурсосберегающих инновационных технологий, замена устаревшего оборудования, диверсификация деятельности за счет расширение ассортимента выпускаемой продукции.

Безусловно, руководство  анализируемого предприятия, исходя из определенных сложившихся ситуаций, может выбрать любые стратегии. Однако, как показывает международный  опыт, наиболее эффективными являются инновационные стратегии.

Анализируя альтернативные стратегии ОАО «Протон-ПМ», можно рекомендовать руководству предприятия осуществлять стратегию дифференциации, которая связана с совершенствованием продукта, придания ему отличительных особенностей и улучшения его потребительских качеств по сравнению с продукцией конкурентов. Данная стратегия позволит укрепить рыночные позиции, оставаясь в числе лидеров. Для успешной реализации стратегии дифференциации ОАО «Протон-ПМ» необходимо:

1. В области организационной структуры: развивать горизонтальные связи и взаимодействия подразделений; структура должна быть гибкой для эффективного использования новых рыночных возможностей; должно стимулироваться творчество в организации.
2. В области контроля усилия должны быть сосредоточены на контроле качества, при этом сама система должна быть восприимчивой к инновациям.
3. Вознаграждение должно быть связано с качеством продукции.

Стратегия предприятия может быть охарактеризована как центральная инновационно-инвестиционная стратегия.

ОАО «Протон-ПМ» работает на олигополистическом рынке, поэтому стратегия компании может быть признана наступательной, так как фирма стремится быть первой на рынке.

Если следовать классификации  Кныша, то стратегия ОАО «Протон-ПМ» может быть признана экспелерентной, так как ориентирует предприятие на инновационную продукцию, к тому же работает на рынке эксклюзивной продукции.

По классификации Б. Санто  для достижения лидирующего положения  на рынке компании необходимо осуществлять стратегию непрерывного совершенствования.

У анализируемого предприятия  имеется большой потенциал для  выхода на новые рынки, освоение которых  возможно при производстве продуктов, позволяющих удовлетворить требования различных рынков. В данном случае необходимо иметь мобильный научно-технический  потенциал, способный переключаться  на решение разноплановых задач. Инновационные задачи - это разработка дифференцированных продуктов, научно-техническое  обеспечение процессов вывода товаров  на рынок. При выборе стратегии выхода на новые рынки руководству ОАО «Протон-ПМ» необходимо провести глубокий анализ с целью поиска потенциальных потребителей и сделать упор на доведение качества своей продукции до международных стандартов.

Таким образом, основной целью  предприятия на сегодняшний день является получение стабильного  дохода. Для достижения поставленной цели выбрана инновационная стратегия  дифференциации, связанная с модернизацией производства, совершенствованием продукта и выходом на новые рынки.

 

4. Расчетов основных показателей экономической эффективности от внедрения инновационных технологий

 

Под внедрением инновационных  технологий понимается организация  нового участка механической обработки  и оснащение его прогрессивным  оборудованием.

Участок предполагается оснастить  двумя многооперационными токарными станками KOVOSVIT MAS SP180 SY с системой ЧПУ SIEMENS 840D (Чехия).

На протяжении прогнозируемого  срока участок будет занят  единичным и мелкосерийным производством 425 наименований деталей (972 операции), разной сложности, общее количество произведённой продукции по окончанию 5 года составит 78 150 деталей.

Персонал участка: 1мастер участка; 2 технолог-программист; 2 наладчика  станков с ЧПУ; 6 операторов станков  с ЧПУ(3х сменная работа). В таблице 10 приведена комплектация и стоимость  оборудования, затраты на пусконаладочные  работы.

 

Таблица 10 - Затраты на приобретение оборудования

Наименование	Количество, ед.	Стоимость в руб.
KOVOSVIT MAS SP180 SY	2	15 051 000
Конвейер для удаления стружки	2	650 000
Инструментальная оснастка	24	255 000
Шпиндельная оснастка	16	540 000
Эксплуатационные материалы	18	90 000
Комплект режущего инструмента  и оснастки	1	900 000
Комплект технической  документации на русском языке	1	14 000
Пусконаладочные работы и  инструктаж	1	400 000
Итого		18 500 000