Развитие инновационной деятельности на предприятии ОАО «Протон-ПМ»

Типология инновационных  стратегий, основанная на оценке степени новизны технологии/продукта, степени устойчивости конкурентных преимуществ, определяемых интеллектуальным капиталом и использования рыночных возможностей, включает три группы стратегий: ¹⁸

• стратегии наступательного типа (прорывная);
• стратегии сравнительных преимуществ;
• стратегии защитного типа.

Наступательная стратегия  основана на использовании и развитии всех компонент ИК и системных  изменениях в продуктах, технологии, рынке, а защитный тип стратегии  возможен при менее жестких ограничениях. Выбор архетипа стратегии определяется топ-компетенциями, инновационным и адаптационным потенциалами, клиентским капиталом, репутацией на рынке.

Цель наступательной стратегии  заключается в занятии лидирующего  положения на рынке. Она связана  с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становится внедрение  инновации раньше конкурентов. Стратегия  «первопроходца» означает, что предприятие  предлагает на рынок принципиально  новый товар или услугу, получая  при этом преимущество «первого хода»  в данном бизнесе. Новые рынки  появляются в результате открытия новых  технологий, появления новых знаний, возникновения новых запросов у  покупателей, внедрения новой маркетинговой  концепции, появления новых финансовых инструментов и т.п. Современный  мировой опыт показывает, что наступательная стратегия связана с высоким  риском, так как инновационные  технологии сопряжены с неопределенностью  как самой разработки, так и  реакции рынка на новое изобретение. В то же время данная стратегия  может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество благодаря монопольной  позиции. Главное условие наступательной стратегии - технологический рывок  и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной  структуры и имеющихся уникальных ресурсов.

Однако если у предприятий  превалирует опыт внедрения улучшающих технологий, которые только лишь усовершенствуют  и предлагают потребителям модифицированные варианты широко известных товаров, то в данном случае к наиболее вероятным  стратегиям инновационного развития можно  отнести выжидание лидера, следование за рынком, сохранение технологических  позиций, продуктовую имитацию, параллельную разработку, лицензионную стратегию (т.е. стратегии «последователя»). Стратегия  «последователя» менее опасна, но и доходы соответственно у таких  предприятий тоже ниже. Далее рассмотрим, как происходит процесс выбора инновационной  стратегии на основе конкурентных преимуществ.

Наступательной стратегии  присущ большой риск и высокая возможная окупаемость. Она требует от руководителей определенной классификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности выдать новые рыночные перспективы и изменения, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий.¹⁹

Защитная стратегия предполагает высокий риск и пригодна для фирм, способных получать прибыль в  условиях конкуренции. Для этого  необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму  прибыли посредством низких издержек производства. Как показывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют сильные  позиции в производстве и маркетинге. В то же время надо сохранять достаточный  научно-технический потенциал, чтобы  быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.

Поглощающая стратегия относится  к случаям, когда приобретенная  лицензия реализуется в принципиально  новой продукции с высокой  прибылью и новым рынком.

Промежуточная стратегия  сводится к разумной конкуренции. Успех  при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы, в то же время необходимо избегать риска на рынке высокого уровня потребителей с тщательным отбором продукции.

Общая стратегическая ориентация предприятия оказывает непосредственное влияние на формирование инновационной  стратегии. Система инновационных  стратегий должна учитывать различные  варианты инновационной деятельности предприятия и факторы, которые  оказывают на нее влияние. К ним следует отнести:²⁰

• научно-технический потенциал;
• уровень развития опытно-экпериментальной базы;
• состояние нематериальных активов и наличие заготовок результатов уже выполненных НИОКР;
• структуру выпускаемой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла;
• угрозу технологического и функционального замещения.

Таким образом, инновационная  стратегия на повышение конкурентоспособности  предприятия на основе внедрения  инноваций. Инновация представляет собой новшество, направленное на получение  прибыли предприятием. По менеджерскому  «поведению» инновационные стратеги можно разделить на традиционные, оппортунистские, имитационные, оборонительные, зависимые и наступательные. Также  все стратегии можно разделить  на стратегии наступательного типа (прорывная), стратегии сравнительных преимуществ и стратегии защитного типа. Наиболее поздняя классификация предполагает разделение стратегий на виолентную,  патентную, коммутантную, экспелерентную. Формирование инновационной стратегии предприятия предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, оценку инновационной активности предприятия, расчет затрат на реализацию альтернативных вариантов продуктовых и технологических нововведений, оценку инновационного потенциала предприятия.

1.3 Возможности воздействия  инноваций на предприятие

Внедрение инноваций все  больше рассматривается российскими компаниями как единственный способ повышения конкурентоспособности производимых товаров, поддержания высоких темпов развития и уровня доходности. Поэтому компании, преодолевая экономические трудности, начинают своими силами внедрять во все управленческие аспекты инновационные идеи. Важным фактором, побуждающим руководство хозяйствующих субъектов к разработке инноваций является желание вести не только инновационную деятельность, но и осуществлять эффективный процесс разработки и реализации стратегии своего социально-экономического развития.²¹

Вследствие этого повышается значимость наличия инновационного потенциала предприятия, который включает в себя совокупность следующих ресурсов: интеллектуальные, материальные, финансовые, кадровые, инфраструктурные, иные ресурсы, необходимые для осуществления инновационной деятельности.²²

Важность инноваций  для динамичного развития экономики  подтверждается устойчивым ростом затрат на исследования и разработки как  крупнейших компаний в мире, так  и малых и средних предприятий, ставящих перед собой цели быстрого роста. Важная задача менеджеров предприятия  в этих условиях - поиск наиболее эффективных способов использования его производственных ресурсов. Это обеспечит предприятию производственные возможности, которыми не обладает никакая другая фирма, работающая в той же отрасли, но не накопившая такого опыта.²³ Э. Пенроуз рассматривала технологию и промышленный НИОКР как один из источников новых возможностей для продуктовой диверсификации и продуктовых инноваций.²⁴

Как отметил М. Портер, «технологические изменения  все более рассматриваются как  имеющие самостоятельную ценность, и любое технологическое нововведение, которое применяет фирма, рассматривается  как положительный фактор».²⁵ Таким образом, технологические инновации являются стратегическими ресурсами фирмы, обеспечивающими ей долгосрочные конкурентные преимущества. Управление технологическими инновациями может рассматриваться как важнейший фактор обеспечения динамической конкурентоспособности предприятия, т. е. способности создавать конкурентные преимущества в условиях изменяющейся внешней среды.

Серьезным камнем преткновения для организации инновационных  процессов на промышленных предприятиях являются высокие затраты на финансирование процесса обновления. Как показывает практика, разработка новой продукции  сопряжена с большими опасностями, а фонды рискового финансирования на российском рынке отсутствуют.

Но, несмотря на проблемы, связанные с организацией инновационных процессов, руководство крупных предприятий понимает всю необходимость технического развития и всеми возможными способами стремится к достижению поставленных целей.

Основными целями технологических инноваций являются:²⁶

• снижение конструктивно-технологической сложности выпускаемых изделий за счет конструктивных новшеств;
• снижение материалоемкости изделий за счет применения новых материалов;
• комплексная механизация и автоматизация технологических процессов;
• применение робототехники, манипуляторов и гибких автоматизированных систем;
• снижение технологической трудоемкости продукции и затрат ручного труда за счет повышения технического уровня и качества технологической оснастки, инструментов, приспособлений, научной организации труда;
• комплексная автоматизация и регулирование процессов управления производством на основе электроники и компьютерной техники и т.д.²⁷

Развитие инновационной  базы предприятия осуществляется за счет модернизации оборудования, технического перевооружения, реконструкции и расширения, нового строительства.

Таким образом, роль инноваций  является определяющим фактором в формировании системы управления предприятием с целью обеспечения его развития. Следующим этапом работы станет разработка предложений по совершенствованию инновационной деятельности ОАО «Протон - ПМ».

2.Инновационная деятельность предприятия  ОАО «Протон-ПМ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Открытое акционерное  общество «Протон - Пермские моторы» находится по адресу: Россия, 614990, г. Пермь, ГСП-621, Комсомольский проспект, 93. Величина уставного капитала: 294 034 тыс. руб. Численность персонала 4413 чел.

Днем начала отсчета истории  пермских ракетных двигателей считается 12 марта 1958 года. За 50 лет производство из структурного подразделения моторостроительного завода имени Я. М. Свердлова превратилось в самостоятельное, одно из крупнейших и динамично развивающихся предприятий аэрокосмической промышленности России - ОАО «Протон - ПМ». Нет сомнений, что и в будущем акционерное общество будет прочно удерживать лидерство на рынке космических услуг, обеспечивать первенство страны в исследованиях космоса.

Производимые двигатели соответствуют современным мировым стандартам. Трудовые достижения работников завода, их вклад в отечественную космонавтику по достоинству оценены многочисленными наградами. Так, в 2005 году коллективу было присвоено почетное звание «Лидер экономики России», в 2006 году за успехи в производстве высококачественной продукции он удостоен Диплома лауреата 7-го Международного конкурса с вручением золотой медали «Европейское качество».

Поступательное продвижение  предприятия не было бы возможным без богатого опыта нашего старшего поколения, стоящего у истоков создания производства ракетных двигателей, приумножения трудовых традиций, которыми славится коллектив, происходящих социальных преобразований - все это по большому счету также является составными частями успешной работы предприятия.

Миссия предприятия - производство жидкостных ракетных двигателей и другой продукции, обеспечивающее превосходство российских ракетоносителей в освоении космоса и устойчивое социально-экономическое развитие Пермского края.²⁸

Структура управления включает в себя Общее собрание акционеров Общества, Совет директоров, генерального директора, службы заместителя генерального директора по производству, службы заместителя генерального директора  по безопасности и режиму, заместителя  генерального директора по перспективным  направлениям, испытательный полигон, службы главного инженера, службы главного контроля и другие. Данная структура  позволяет управлять процессом  производства на всех его стадиях  от приобретения материалов до отгрузки готовой продукции; рационально  расходовать финансовые средства, принимать  достаточно эффективные управленческие решения.

Ввиду того, что деятельность ОАО «Протон-ПМ» несколько дифференцирована (ориентируется на различные рыночные сегменты и, соответственно, осуществляет предоставление разнообразных услуг в рамках промышленной деятельности), его организационно-управленческая структура может быть представлена в виде линейно-функциональной иерархии. Подобная схема построения организации достаточно распространена, кроме того, она способна обеспечивать рост вертикально интегрированных компаний.

Управление всем предприятием ОАО «Протон-ПМ» осуществляет генеральный директор. Директору непосредственно подчиняются все подразделения предприятия.

На основании форм отчетности ОАО «Протон-ПМ»: Бухгалтерский баланс (приложение 1) и Отчет о прибылях и убытках (приложение 2) рассчитаны основные показатели, характеризующие финансово-хозяйственную деятельность за 2010 год в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ основных показателей деятельности ОАО «Протон-ПМ» за 2009-2010 гг., тыс. руб.