Мотивации и стимулирования персонала

Таким образом, грейдинговая система, предложенная для разработки новой оплаты труда в ООО «Милитта», предполагает интервальную систему в каждой отдельно взятой группе.

Например, суммарное значение баллов должности «менеджер активных продаж» предусматривает «нижняя граница» для сотрудников, вновь прибывших в организацию и не имеющих опыта большого опыта работы, профессиональных навыков и соответствующего образования. Верхняя граница, как и промежуточные значения, предусматривает овладение профессиональными навыками, опыт работы в аналогичной должности, уровень обучения (учебные заведения, повышение квалификации) и т.д.

Подобная схема расчета баллов применима и для других рассмотренных должностей.

Для каждого грейда рассчитывается заработная плата с указанием верхней и нижней границы. Расчет заработной платы можно проводить по формуле 1:

                 ЗП = Б + П * К1  + П * К2 + .....П * Кn,                                  (4)

где Б – базовый (гарантированный) оклад;

П – персональная надбавка по должностям

К1, К2, Кn – повышающие коэффициенты, отражающие эффективность работы сотрудника. Данные коэффициенты устанавливаются в интервале от 0,7 до 2,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1,5.

Базовый оклад определяется путем вычисления среднего показателя оклада данной должности по дочерним предприятиям.

Например, базовый оклад менеджера активных продаж:

∆Б = (6900 + 7350 + 8800 + 9300) / 4 = 8087,5 руб.

Повышающие коэффициенты определяются по критериям:

Для определения критериев для оценки и ранжирования позиций целесообразно применять две альтернативные технологии:

1.Критерии оценки определяются заранее и едины для всех должностей (позиций).

2.Ключевые критерии определяются в ходе анализа позиций и различаются по позициям.

При этом в качестве критериев (факторов внутренней ценности позиций) могут выступать:

профессиональные компетенции (знания, навыки, умения), относящиеся к должности;

управленческие компетенции;

основной результат деятельности;

вклад (участие) в достижение целей компании;

другие критерии, актуальные для компании в целом.

После определения основных критериев производится их взвешивание, представленное в таблице 3.9.

Таблица 3.9 – Пример системы критериев «Профессионализм» должности «Менеджер среднего звена»

Аналогичным способом определяются повышающие коэффициенты по каждому из критериев грейда.

Базовый оклад у вновь принятых работников на время испытательного срока (2 месяца) устанавливается на 30 % меньше базового оклада постоянного персонала. Таким образом, базовый оклад вновь принятого менеджера составит 6911,3 руб. Модель базовой оплаты для рассматриваемых должностей представлена в таблице 3.10.

Таблица 3.10 - Модель базовой (тарифной) оплаты

Таким образом, составив тарифную сетку должностных окладов с помощью повышающих коэффициентов можно рассчитать среднюю заработную плату менеджера.

П = 1200 руб.

Примем за повышающие коэффициенты:

К1 – стаж работы – 0,5 (1 год);

К2 – профессионализм – 1,36;

К3 – личные достижения – 0,9;

К4 – ориентация на достижение компании – 0,8;

К5 – особые условия – 1,1.

З = 6500 + 600 + 1632 + 1080 + 960 + 1320 = 12092 руб.

Таким образом, заработная плата менеджера активных продаж по рассмотренным критериям составит 12092 руб. (нижняя граница).

З = 7650 + 0,7 * 1200 + 2,1 * 1200 + 1,5 * 1200 + 1,4 * 1200 + 1,5 * 1200 = 7650 + 840 + 2520 + 1800 + 1680 + 1800 = 16290 руб.

Таким образом, верхняя граница заработной платы менеджера составит 16290 руб.

В зависимости от показателей деятельности компании (выполнение плана, увеличение числа постоянных клиентов, снижение дебиторской задолженности и т.д.) к повышающим коэффициентам может добавляться годовая премия по итогам работы – 30 %.

Внедрение системы грейдирования – это длительный и трудоемкий процесс, сопряженный с большими рисками, поскольку система пронизывает все уровни компании и оказывает непосредственное влияние на работу каждого сотрудника. Любая ошибка при разработке и внедрении системы может отразиться как на финансовом аспекте деятельности компании, так и на культуре, отношении сотрудников к работе.

Основными формами работы в проекте являются обучающие семинары, практические сессии и встречи, индивидуальная работа («домашние задания»), презентации. Разработка и внедрение проекта осуществляется с помощью консультантов из консалтинговых компаний.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.  

Для уменьшения влияния сдерживающих сил руководству ООО «Милитта» необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, представленных в таблице 3.11, используются в исключительных случаях.

Таблица 3.11 - Способы преодоления сопротивления изменению

3.2 Оценка экономической эффективности проекта

Принимая во внимание рекомендации  и предложенные мероприятия по усовершенствованию системы оплаты труда в ООО «Милитта» необходимо оценить экономическую эффективность проекта.

Экономическую эффективность проекта оценим с точки зрения:

1) социальная эффективность;

2) экономическая эффективность.

Оценка социальной эффективности представлена в табл.3.12.

Таблица 3.12 - Оценка социальной эффективности проекта методом экспертных оценок