Мотивации и стимулирования персонала

Среднесписочная численность персонала за 2008/2009 года составила 22 человека:

(19 + 25) / 2 = 22 человека

Коэффициент по приёму = Число прибывших / ССЧ                             (1)    

Кп = 13 / 22 = 0,59

Коэффициент по выбытию = Число выбывших / ССЧ                           (2)

Кв = 14 / 22 = 0,63

Коэффициент движения кадров = (Число прибывших + Число выбывших) / ССЧ                                                                                                             (3)                    

Кдк = (13 + 14) / 22 = 1,22

На предприятии наблюдается высокая текучесть кадров. Коэффициент по выбытию превышает коэффициент по приёму.

Увольнение сотрудников обусловлено разными причинами: невысоким уровнем заработной платы, неудовлетворенностью трудом, несоответствием выполняемых обязанностей с регламентацией трудовой деятельности (должностные инструкции), несоответствие системы оплаты труда производительности труда.

Отток кадрового состава в 2009 году наблюдается как среди административного так и среди производственного персонала (рабочие).

2.3 Оценка эффективности действующей системы мотивации и

стимулирования персонала предприятия в ООО «Милитта»

С целью исследования мотивации в ООО «Милитта» были опрошены две группы респондентов. Первая группа состояла из 10 человек, уволившихся в течение рассматриваемого периода по разным причинам. Вторая группа - 25 человек - сотрудники ООО «Милитта» в настоящее время.

Исследование проводилось в два этапа.

На первом этапе были опрошены сотрудники, уволившиеся из организации. Исследование проводилось путем телефонного опроса. Цель  - выявить причину увольнения сотрудников.

Почти все опрошенные сотрудники главными причинами увольнения назвали: невысокий уровень заработной платы; отсутствие связи заработной платы с конечными результатами деятельности.

На втором этапе исследования респондентам второй группы были предложены анкеты, позволяющие выявить удовлетворенность трудом персонала.

Опрос проводился путем анкетирования. Результаты анкетирования представлены в таблице в Приложении В.

Мнения работников в отношении ситуации на работе распределились следующим образом.

1. Что Вам больше всего нравится в Вашей работе:

сплоченный коллектив, возможность ставить задачи, реализовывать их и оценивать полученный результат -55%;

общение с клиентами, ощущение того что приносишь пользу другим людям и организации – 22%;

возможность заработка по результатам работы - 22%;

уважение к персоналу  - 22%4

рабочее место  -11%;

интересная, перспективная – 11%;

результаты труда – 11%.

2. Что Вам менее всего нравится в Вашей работе: 

географическая отдаленность места работы от места проживания. Узкая специализация деятельности фирмы – 11%;

нет карьерного роста – 45%;

большая занятость  (нагрузка), мало времени на отдых, отсутствие свободного времени  - 66%;

невозможность влияния на некоторые обстоятельства – 11%;

другое  – 33%.

3. Если у Вас есть предложения по улучшению ситуации, напишите, пожалуйста, ключевые слова:

руководству необходимо больше внимания уделять персоналу – 32%;

более четкая трактовка оклада (из чего и как) – 52%;

введение фиксированной ставки оплаты труда (должностной оклад) – 78 %.

Оценка удовлетворенности трудом персонала ООО «Милитта» проводилась путем анкетирования, представленного в Приложении Г. Результаты ответов оценивались по балльной системе. Если получен ответ «да», то ответу присваивается положительный балл, если ответ «нет» - соответственно, отрицательный.

После присвоения всем вопросам соответствующих весов, подсчитывалась сумма баллов по всем вопросам анкеты.

Максимальный суммарный балл - 100.

Если количество баллов, полученных из ответов сотрудников, превышает 50 - считается, что сотрудникам нравится работать на предприятии. Если количество баллов менее 50 - выходит, что они неудовлетворенны  работой в компании.

Общее суммарное количество баллов опрошенных сотрудников составило в среднем 30-42 балла по анкете, что говорит о неудовлетворенности респондентов работой в компании.

Факторы, влияющие на неудовлетворенность трудом в ООО «Милитта» по результатам анкетирования:

1. Низкий уровень заработной платы по сравнению с другими аналогичными предприятиями;

2. Сумма заработной платы не соответствует степени отдачи на работе;

3. Зарплата не соответствует удовлетворению насущных потребностей;

4. Несправедливая оплата работы по сравнению с оплатой труда других сотрудников компании;

5. Неэффективная система нематериального стимулирования труда.

В результате проведенного опроса можно сделать следующие выводы:

1. Из представленного перечня целей в качестве «важных» 100% респондентов отметили - заработок, соответствующий результатам работы и справедливое вознаграждение за чрезвычайно высокие результаты в работе, т. е для персонала большое значение имеет соотношение затраченных усилий и полученного вознаграждения.

2. Мнение работников в отношении ситуации на работе распределилось следующим образом: на вопрос, что вам больше всего нравится в вашей работе, сотрудники отметили – сплоченный, дружный коллектив, общение с клиентами; на вопрос  что вам менее всего нравится в Вашей работе, сотрудники отметили большую занятость, сезонность работы, оплата труда.

3. Показатели удовлетворенности работой распределились следующим образом: большинство респондентов довольны отношениями с коллегами по работе; респонденты недовольны вознаграждением по результатам труда.

4. Видение сотрудниками развития организации, ее структуры и культуры распределилось таким образом: 11% анкетируемых отметили, что для организации характерна централизация функций управления; 89% отметили, что организация в максимальной степени ориентирована на клиентов; 78% опрашиваемых отметили, что структура организации имеет оптимальное количество уровней управления; более половины опрошенных сотрудников - 67%  отметили, что организация ориентирована на долгосрочное стратегическое мышление.

5. Оценка степени удовлетворенности трудом показала, что основополагающим фактором для большинства сотрудников является справедливая оплата труда.

Таким образом, проведенное исследование свидетельствует о том, что оплата труда в ООО «Милитта» является значительным мотивирующим фактором для персонала организации. Однако в действующей системе оплаты труда есть существенные недостатки, которые оказывают негативное действие на удовлетворенность персонала трудом. Для повышения эффективности мотивации труда персонала необходимо разработать методы совершенствования оплаты труда.

Таким образом, резюмируя вышеизложенный материал можно сделать вывод, что оплата труда персонала в ООО «Милитта» нуждается в радикальных изменениях. Предприятие обладает достаточным количеством трудовых ресурсов для осуществления эффективной хозяйственной деятельности. Не смотря на рост предприятия и увеличение прибыли и объемов реализации продукции за рассмотренный период, негативным фактором является высокая текучесть персонала.

Текучесть персонала, в первую очередь, объясняется неудовлетворенностью сотрудников ООО «Милитта» существующей системой оплаты труда. Обладая достаточным уровнем квалификации, молодые кадры предприятия вынуждены переходить на новое место работы с более высокой и справедливой оплатой их труда, о чем свидетельствуют результаты опроса и анкетирования.

3. Методы совершенствования системы оплаты труда и

стимулирования персонала в ООО «Милитта»

3.1. Разработка проекта совершенствования оплаты труда и

стимулирования персонала предприятия

Система грейдов заработных плат – единая система (сетка) фиксированных заработных плат работников предприятия, разработанная на основе градации должностей ООО «Милитта».

Грейд – разряд оплаты труда (диапазон фиксированных заработных плат), присваиваемый должности по итогам факторного анализа должности в соответствии с требованиями: квалификационными, стажем в аналогичной должности (с аналогичными обязанностями в банковской сфере) и рангом должности.

Система грейдов разрабатывается в целях:

1) создания эффективной системы оплаты труда работников ООО «Милитта»;

2) слияния системы оплаты труда работников с системой оценки (аттестации) и обучения персонала ООО «Милитта»;

3) удержания наиболее ценных, перспективных и профессиональных работников ООО «Милитта»»;

4) возможности привлечения профессиональных и опытных работников из других организаций.

Система грейдов позволяет установить уровень фиксированной заработной платы работника на основании общих факторов должности, таких как:

1) образование;

2) профессиональный опыт;

3) опыт управления (руководства);

4) размер влияния на результат деятельности подразделения;

5) объем функции управления (руководства);

6) уровень и характер решения рабочих проблем;

7) степень самостоятельности должности;

8) разнообразие деятельности/сложность работ;

9) коммуникации;

и установленных индивидуально для должности профессиональных факторов, определяющих стоимость должности на рынке труда.

По итогам факторной оценки (проведенной в соответствии с Методикой оценки должностей и распределения должностей по грейдам, использованной на предприятии в момент проведения работ по оценке) - каждой должности, независимо от её иерархии в организационной структуре ООО «Милитта», присваивается определенный грейд Системы грейдов ООО «Милитта».

Установление и изменение фиксированной заработной платы работника может быть произведено только в установленном и утвержденном порядке в рамках уровней заработных плат грейда, установленного для должности, занимаемой данным работником и в рамках утвержденного планового Фонда оплаты труда подразделения.

Создание системы разрядов состоит из следующих основных этапов:

определение критериев оценки должностей и проведение их балльной оценки. Результатом первого шага являются оцененные должности (т. е. должности с присвоенными им баллами).

определение вилки разрядов внутри должностей – насколько квалификация и доход работника могут меняться в рамках одной должности. В результате должны быть определены требования и уровень компетенций, которыми необходимо обладать сотруднику, занимающему ту или иную должность.

определение размера оклада в зависимости от места должности в иерархии – насколько зарплата работника меняется от разряда к разряду. Результатом третьего шага становится определение количества должностей и их связь с грейдами.

По окончании разработки системы разрядов проводится оценка сотрудников, и каждому присваивается разряд и подразряд.

Внедрение грейдинговой системы начинается с выяснения ценности каждой позиции в компании. После согласно этому критерию проводится оценка всех должностей, на основании которой и разрабатывается тарификатор.

Рассматриваемые должности:

1) Менеджеры разных уровней;

2) Руководители складского хозяйства;

3) Складские работники (операторы).

Грейдирование по методу Хея (метод направляющих профильных таблиц). Методология Хея обычно проверяет содержание работы по ряду взаимосвязанных факторов, включающих в том числе:

Общие знания, умения и навыки, которые требуются при выполнении работы для осуществления ее учета и выполнения работы принятым образом;

Уровень мыслительного процесса, требуемый для выполнения работы и выражаемый в показателях инициативности и уровня сложности, которые необходимы для выполнения работы.

Измеряемое влияние работы на конечные результаты.

1. Фактор оценки представлен на рисунке 3.1.

Характеристика факторов

1. Знания – включают все необходимые знания, навыки и способности, необходимые для выполнения обязанностей на рабочем месте. Это относится не только к формальному образованию, но и к приобретенным знаниям (повышение квалификации).

Для возможности оценки разнообразных работ по заявленным должностям определены два вида задач:

Рисунок 3.1 - Факторы оценки

1. Профессиональные знания в предметной области – знания практических и теоретических процедур, связанных со спецификой работы специалиста, специализированных подходов, профессиональных дисциплин, измеряемых по глубине и широте.

2. Коммуникативные навыки – навыки необходимые как для межличностного общения, так и для общения с клиентами компании, учитывая измерение уровня ответственности как внутри организации, так и вне её.