Заключение

Исследование  складской логистики в логистической системе фирмы это только маленький шаг для анализа всей системы логистики для минимизации издержек при обращении товарного потока. Но, уже и это исследование показало много изъянов в складской логистике. И ведение элементарного порядка в складской логистике уже даст положительный эффект.

Что необходимо предпринять для того, чтобы складская  логистика функционировала на должном уровне?

Мы определили, что склад подразделения ДИС является собственностью фирмы, который служить для приемки, хранения, внутреннего перемещения и отгрузки товара клиентам. Однако это не значит, что при осуществлении всех складских операций, не возникают издержки, которые, в конечном счете, влияют на финансовое состояние фирмы. Замороженные средства в товаре влияют, например, на оборот финансового потока, на соотношение собственных и заемных средств и привлечения последних и т. д.

За приемку товара отвечает кладовщик, который должен владеть информацией о поступлении товара, которая зачастую отсутствует, в особенности внеплановой продукции. Больше того кладовщик даже не знает какой товар заказан и в каком объеме. Об этом он узнает тогда, когда приходит машина с товаром. Здесь возникает и психологический момент. Представьте себе, товар, как ком снега на голову! Если он занят, он должен все бросить. Найти грузчиков. Конечно, это кому-то покажется мелочью. Но отсюда другой момент возникает: размещение товара. Он усугубляется еще и  тем, если объем товара превышает емкость склада, если исходить из размещения товара по местам хранения (местам-ячейкам). Конечно затолкать можно все, не оставишь товар на улице. А потом начинаются головные боли по поиску товара, его сбора по накладным для отгрузки клиентам. Проблема усугубляется еще и тем, что отсутствует единое складское помещений. Склад расположен в четырех местах. Если в три места доступ имеет только кладовщик, то четвертое является проходным. Отсюда, какая может идти речь о сохранности товара. Кладовщик вынужден наряду с учетом в компьютере  вести свой личный учет, разбив товар по четырем места хранения. И в этом учете, так же списывать товар, только уже в ручную и сверять его с информационным.

Представьте ситуацию, когда кладовщик выдает товар клиенту, пришел другой, и он вспоминает, где расположен данный товар, в резерве он или нет, в особенности это касается ленты, учет, которой идет общим метражом по видам ленты. Повышаются временные затраты, проявляется недовольство клиентов. И все это влияет на имидж фирмы.

Чтобы устранить эти недостатки необходимо создание единого складского помещения, что приведет:

Во-первых, к  повышению в разы сохранности  материальных ценностей. Допуск на склад  будет разрешен только одному лицу;

Во-вторых, позволит размещать товар, согласно «ячейка-место», т.е. каждый товар будет занимать свое определенное место. Это ускорит процесс сборки и выдачи товара;

В- третьих, к  четкому определению емкости  склада. 

При анализе  внутренних перемещений так же вскрылись определенные изъяны:

Первое. Кладовщик несет  материальную ответственность  за ленту и на складе и в цехе. Если на складе он может проконтролировать, то в цехе возникают трудности. Материальная ответственность может объективно возникнуть тогда, когда склад замкнутая структура для доступа одного лица, в частности кладовщика;

Второе. Перемещение в цех осуществляется на словах, которые, как говориться не пришьешь к делу, т.е. нет действительных данных по ленте, которые можно было наглядно посмотреть, например, в программе 1:С Предприятие. Посмотреть движение конкретного вида ленты: сколько пришло, сколько ушло и сколько осталось;

Третье. Такая практика затрудняет проведение анализа продаж ленты в розницу  и оптом, потому что отпуск ленты в розницу и оптом осуществляется с одного склада, хотя розница на практике осуществляется через цех;

Четвертое. При инвентаризации возникают трудности  при сведении метража ленты: сколько ленты поступило, сколько ушло, сколько осталось в конечном остатке и в «хвостах». Увеличивается время проведения инвентаризации.

Пятое. Причины недостачу при таком  подходе очень сложно объяснить.

Таким образом, чтобы уйти от такой порочной практики необходимо в первую очередь разделить склад на: основной и производственный. Основной склад есть место для первоначального приема, хранения   целых бухт ленты и  с которого будет осуществляться оптовые продажи, а так же для перемещения на производственный склад. С производственного склада будет осуществляться отпуск готовой ленты в розницу. Введение производственного склада дает нам положительную динамику учета ленты в цехе, можно будет проследить весь процесс движения ленты от поступления, реализации и конечного остатка. Однако остается не решенным вопрос: сколько ленты идет в так называемые «хвосты», которые остаются после использования целой бухты и из которых нельзя сварить готовую ленту. Трудность заключается в том, что при движении ленты через 1:С Предприятие, когда лента списывается исходя из технического размера готовой ленты «хвостов» не остается, но практике с каждой бухты остается «хвост» определенного размера и чем  меньше  бухта 100 метров, тем больше «хвостов» и наоборот. Отсюда самый оптимальный метраж бухты-100 метров. Если больше, то возникает трудность при разматывании бухты. Таким образом, учет «хвостов» можно вести только визуально или свести их на нет, заказывая ленту в бухтах по 100 метров  или предложить клиентам ленту с двумя швами. А это уже затрагивает интересы поставщика, который вольно или невольно перекладывает проблему «хвостов» на плечи данной фирмы. Если дальше проанализировать, то это ведет не рациональному использованию ресурсов материальных, финансовых, людских, как поставщика, так и покупателя.

  С  конечным остатком так же возникает  проблемы связанные с тем, что в таком остатке аккаммулируются метраж готовой ленты и чистый метраж (незавершенное производство  ленты). Выход: введение склада готовой продукции, который разграничит незавершенное производство ленты и конечного остатка. Остается в подвешенном состоянии и вопрос: кто должен отвечать за сохранность ленты на производственном складе. Пока за это отвечает кладовщик, хотя это не правильно.

Далее, позволяет провести анализ продаж с  производства и с основного склада. Через такой анализ можно корректировать заказы ленты, учитывая интересы менеджеров опта и розницы; финансовые затраты на закупку и хранение; финансовые потоки опта и розницы и их вклад в доходную часть фирмы.

Исходя из выше изложенного, необходимо  изменить структуру товарного потока в подразделении ДИС данной фирмы: 

Главным в функционировании склада являются товарные запасы. Заказ ленты производится раз в квартал. В каждом случае вносится корректировка по видам ленты в большую или меньшую сторону. Делается опрос менеджеров и определяется объем заказа, который в свою очередь корректируется директором фирмы, исходя из финансовых возможностей. В результате получается, что какой-то вид  ленты в избытке, другого вида не хватает. Необходимо добавить, что лента закупается в евро. Курс евро влияет на закуп: или ожидания падения евро или сокращения объема заказа. Учитывая и то, что каждый раз заказ есть пороговый заказ, т.е. на складе есть виды ленты, которые не пользуются в данном случае спросом или альтернативный вид дороже, чем необходимый вид. Изъяны такого планирования очевидны.

В чем  они заключаются?

Во-первых, нет «страхового» запаса, отсутствия которого приводит к ожиданию клиентами  определенных видов ленты;

Во-вторых, нет анализа реализации ленты  в целом и по видам, учитывая сезонность,  месячный расход, годовой и потребность клиента;

В-третьих, отсутствует само понимание «запасы». Отсюда соотношение текущих и  оборотных запасов. Если первые превышают  вторые, идет затоваривание склада, т.е. замораживание оборотных денежных средств. И наоборот, то не хватает товара. И все это в целом сказывается на  прибыли фирмы. Более того это затрагивает всю логистическую систему фирмы.

В- четвертых, наличие неликвидных запасов, которые  кочуют из года в год в бухгалтерской  и инвентаризационной отчетности.

 Такие  товары, которые долгое время  лежат на складе и их реализация  осуществляется очень медленно. И их количество порой превышает  их необходимость;

В-пятых, нет анализа экономической ситуации в стране.

Таким образом, запасы на складе должны быть сбалансированы, как с возможностью фирмы, емкостью склада, так и с потребностями клиентов для этого необходимо внедрить метод ABC, который дает возможность проанализировать оборот ленты по видам, значимости и сезонности. Далее определить виды запасов. Разграничить оптовые и розничные продажи для четкого определения потребностей менеджеров по этим направлениям. Решать своевременно вопросы с неликвидными товарами.

Не все  благополучно и с индикатором  работы склада - инвентаризацией. Последняя проводится, но, только, кладовщиком без надлежащих документов и разрешений. Для того чтобы инвентаризация стало именно индикатором в деятельности склада, необходимо введение  алгоритма по шаговой проведения инвентаризации на основе законодательных актов и внутренних распоряжений.

   Шаг 1. Руководителем предприятия издается приказ о создании инвентаризационной комиссии.

   Шаг 2. Комиссия готовит план проведения инвентаризации, в котором указывает:

   зоны  инвентаризации;

   сотрудников, которые будут проводить пересчеты  в указанных зонах;

   временные рамки проведения пересчетов в каждой указанной зоне.

   Шаг 3. Руководителем предприятия утверждается план проведения инвентаризации.

   Шаг 4. Руководителем предприятия издается приказ о прекращении на время проведения инвентаризации:

   перемещений товара внутри складских подразделений;

   перемещений товара на другие предприятия;

   отгрузки  товара клиентам.

   Шаг 5. Руководителем предприятия издается приказ о составе рабочих (счетных) комиссий, согласно плану проведения инвентаризации.

   Шаг 6. Инвентаризационной комиссией готовятся инвентаризационные описи товарно-материальных ценностей.

   Шаг 7. Председатель инвентаризационной комиссии получает у материально-ответственных лиц расписки в том, что к началу инвентаризации все расходные и приходные документы на товар сданы в бухгалтерию или переданы комиссии и все ТМЦ, поступившие на их ответственность, оприходованы, а выбывшие – списаны в расход.

   Шаг 8. Инвентаризационной комиссией проводится инструктаж сотрудников, назначенных приказом в рабочие (счетные) комиссии по проведению пересчетов и заполнению инвентаризационных описей товарно-материальных ценностей.

   Шаг 9. После проведения пересчета инвентаризационной комиссией проверяется правильность заполнения инвентаризационных описей товарно-материальных ценностей. При отсутствии замечаний данные вносятся в программу обработки инвентаризации. Если же обнаружены какие-то недочеты, члены счетной комиссии совместно с членами инвентаризационной комиссии проводят повторный пересчет товара.