Оптимальный объем заказа определяется исходя из того, какие суммарные затраты (обработка  заказов + хранение) возникают при  различных его объемах.

Издержки  обработки заказа в расчете за единицу продукции уменьшаются  по мере увеличения объема заказов, так как одни и те же расходы распределяются на большее число единиц продукции. Издержки хранения, наоборот, с ростом заказов увеличиваются, так как каждая единица продукции «проводит» на складе больше времени.

Путем сложения двух кривых по вертикали мы получаем единую кривую общих издержек и, проецируя на горизонтальную ось, определяем оптимальный объем заказа.

Так же можно применить анализ- ABC  для сокращения величины запасов на складе. В экономике широко известно так называемое правило Парето (20/80), согласно которому лишь пятая часть (20%) от всего количества объектов, с которыми приходится иметь дело, дает примерно 80% результатов этого дела. Вклад остальных 80% объектов составляет только 20% общего результата. Например, в торговле 20% наименований товаров дает, как правило, 80 % прибыли предприятия, остальные 80 %наименований товара — лишь необходимое дополнение, обязательный ассортимент. Согласно методу Парето множество управляемых объектов делится на две неодинаковые части. Широко применяемый в логистике метод АВС предлагает более глубокое разделение — на три части. При этом предварительно все управляемые объекты необходимо вначале оценить по степени вклада в результат деятельности. Рассмотрим пример. В таблице 1 приведена оценка вклада в общий результат двадцати наименований товара. Расположим в табл. 2 объекты в порядке убывания доли вклада. Как видим, первые две позиции (10% объектов) списка, упорядоченного подобным образом, дали 75 % результата. Следующие пять позиций (25 % объектов) — дали 20 % общего результата, и, наконец, оставшиеся 13 позиций (65 % объектов) дали всего лишь 5 % общего результата. Предположим, что первоначально расходы на управление распределялись между всеми объектами равномерно, вне зависимости от вклада объекта в конечный результат, при этом стоимость управления одним объектом составила 5 условных единиц. Общая стоимость управления составляла 100 условных единиц (20 × 5). Увеличим в 2 раза стоимость управления объектами группы А и снизим в 2 раза стоимость управления объектами группы С. Стоимость управления объектами группы В оставим без изменения.

Простой расчет показывает, что общая стоимость  сократится на 22,5 условных единиц:

2 × 10 + 5 × 5 + 13 × 2,5 = 77,5

Ухудшение управления группой С скорее всего не окажет сколько-нибудь значимого влияния на общий результат в связи с незначительной ролью этой группы. В то же время улучшение управления группой А может этот результат существенно улучшить. Таким образом, перераспределение средств на управление, выполненное в соответствии с результатами анализа АВС, даст снижение затрат на управление и одновременно повысит его эффективность.  
 
 
 
 
 
 

Табл. 1.

Таблица 2.

Порядок проведения анализа  АВС

1. Формирование  цели анализа.
2. Идентификация объектов управления, анализируемых методом АВС.
3. Выделение признака, на основе которого будет осуществлена классификация объектов управления.
4. Оценка объектов управления по выделенному классификационному признаку.
5. Группировка объектов управления в порядке убывания значения признака.
6. Разделение совокупности объектов управления на три группы: группа А, группа В и группа С.

Каким же образом происходит пополнение запасов  на данном складе?

В данном случае с большей натяжкой применяется  модель «Миниум-Максимум», которая позволяет пополнить текущие запасы. Заказ ленты производится раз в квартал. В каждом случае вносится корректировка по видам ленты в большую или меньшую сторону. Делается опрос менеджеров и определяется объем заказа, который в свою очередь корректируется директором фирмы, исходя из финансовых возможностей. В результате получается, что какой-то вид ленты в избытке, другого вида не хватает. Необходимо добавить, что лента закупается в евро. Курс евро влияет на закуп: или ожидания падения евро или сокращения объема заказа. Учитывая и то, что каждый раз заказ есть пороговый заказ, т.е. на складе есть виды ленты, которые не пользуются в данном случае спросом или альтернативный вид дороже, чем необходимый вид. Изъяны такого планирования очевидны.

В чем  они заключаются?

Во-первых, нет «страхового» запаса, отсутствия которого приводит к ожиданию клиентами определенных видов ленты;

Во-вторых, нет анализа реализации ленты  в целом и по видам, учитывая сезонность,  месячный расход, годовой и потребность клиента;

В-третьих, отсутствует само понимание «запасы». Отсюда соотношение текущих и оборотных запасов. Если первые превышают вторые, идет затоваривание склада, т.е. замораживание оборотных денежных средств. И наоборот, то не хватает товара. И все это в целом сказывается на  прибыли фирмы. Более того это затрагивает всю логистическую систему фирмы.

В- четвертых, наличие неликвидных запасов, которые кочуют из года в год в бухгалтерской и инвентаризационной отчетности.

 Такие товары, которые долгое время лежат на складе и их реализация осуществляется очень медленно. И их количество порой превышает их необходимость;

В-пятых, нет анализа экономической ситуации в стране. Таким образом, запасы на складе должны быть сбалансированы, как с возможностью фирмы, емкостью склада,  так и с потребностями клиентов. 
 
 
 
 
 

Третий  вопрос. Внутреннее перемещение на складе.

Этот  вопрос затрагивает взаимодействие склада с производственным цехом. В цехе изготавливается лента по заказам клиентов, исходя из размеров. Для этого необходима лента, которая должна перемещаться со склада в бухтах различного метража. Как это происходит? Менеджер подает заказ в цех тем, кто сваривает ленту. Затем он идет к кладовщику и в устной форме просит, чтобы привезли конкретный вид ленты. Метраж определяется из размера планируемой ленты. Таким образом, происходит перемещение, который нигде не фиксируется. В результате кладовщик не знает, сколько метров конкретного вида ленты скопилось в цехе. Более того трудность возникает и при сверке остатков ленты в целом, т.е. кладовщику необходимо подсчитать метраж ленты по видам на складе, затем в цехе, учитывая при этом метраж готовой ленты и метраж свободный. Затем все это суммировать и вывести общие показатели. Отсюда неизбежны ошибки при подсчете ленты, т.к. нужно создать сводную таблицу, завести данные по трем показателям: склад, цех и готовая лента. И все это в процессе выполнения кладовщиком своих других обязанностей.

В чем  порочность такой системы?

Первое. Кладовщик несет  материальную ответственность  за ленту и на складе и в цехе. Если на складе он может проконтролировать, то в цехе возникают трудности. Материальная ответственность может объективно возникнуть тогда, когда склад замкнутая структура для доступа одного лица, в частности кладовщика;

Второе. Перемещение в цех осуществляется на словах, которые, как говориться не пришьешь к делу, т.е. нет действительных данных по ленте, которые можно было наглядно посмотреть, например, в программе 1:С Предприятие. Посмотреть движение конкретного вида ленты: сколько пришло, сколько ушло и сколько осталось;

Третье. Такая практика затрудняет проведение анализа продаж ленты в розницу и оптом, потому что отпуск ленты в розницу и оптом осуществляется с одного склада, хотя розница на практике осуществляется через цех;

Четвертое. При инвентаризации возникают трудности  при сведении метража ленты: сколько ленты поступило, сколько ушло, сколько осталось в конечном остатке и в «хвостах». Увеличивается время проведения инвентаризации.