Минимизация издержек средней коммерческой фирмы совершенствованием товарного потока через призму складской логистики, как звена логисти

Складское хозяйство предприятия является звеном, которому надо уделять особое внимание. Подтверждением важности этого звена служит схема 1, показывающая „круговорот” финансовых и материальных потоков в одной коммерческой фирме:

Красные линии означают финансовые потоки, а синие – материальные потоки. То, что в виде финансового потока уходит к поставщикам, возвращается к фирме в виде материальных ценностей (например, товаров) и входит в склад. С другой стороны, все, что уходит к клиентам (выходит из склада), возвращается в фирму как финансовый поток.

Конечно, схема весьма условная, она не отражает, например, последовательность потоков, в ней нет коммерческого отдела, без которого немыслим процесс. И, тем не менее, схема наглядно показывает роль склада.

Как известно, финансовые потоки компании регламентированы почти на 100% законами, а материальные потоки в большей части - внутренними процедурами. Точкой соприкосновения двух основных типов материальных потоков - входящих и выходящих - является склад. Другими словами, склад - это звено, в котором сконцентрированы процедуры, касающиеся не только самого склада, но и его взаимодействия с остальными звеньями компании. Поэтому склад – это своего рода индикатор, по которому можно судить о здоровье компании. Практика давно показала: если склад в порядке, то наверняка это относится к компании в целом. Но если какие-то процессы на складе хромают, то обязательно сбой будет и в работе компании. Вот почему недооценка роли склада - это уже ошибка.

За приемку  товара на складе отвечает кладовщик, который должен владеть информацией о поступлении товара, которая зачастую отсутствует, в особенности внеплановой продукции. Больше того кладовщик даже не знает какой товар заказан и в каком объеме. Об этом он узнает тогда, когда приходит машина с товаром. Здесь возникает и психологический момент. Представьте себе, товар, как ком снега на голову! Если он занят, он должен все бросить. Найти грузчиков. Конечно, это кому-то покажется мелочью. Но отсюда другой момент возникает: размещение товара. Он усугубляется еще и  тем, если объем товара превышает емкость склада, если исходить из размещения товара по местам хранения (местам-ячейкам). Конечно затолкать можно все, не оставишь товар на улице. А потом начинаются головные боли по поиску товара, его сбора по накладным для отгрузки клиентам. Проблема усугубляется еще и тем, что отсутствует единое складское помещений. Склад расположен в четырех местах. Если в три места доступ имеет только кладовщик, то четвертое является проходным. Отсюда, какая может идти речь о сохранности товара. Кладовщик вынужден наряду с учетом в компьютере  вести свой личный учет, разбив товар по четырем места хранения. И в этом учете, так же списывать товар, только уже в ручную и сверять его с информационным.

Представьте ситуацию, когда кладовщик выдает товар клиенту, пришел другой, и он вспоминает, где расположен данный товар, в резерве он или нет, в особенности это касается ленты, учет, которой идет общим метражом по видам ленты. Повышаются временные затраты, проявляется недовольство клиентов. И все это влияет на имидж фирмы.  
 
 

Второй  вопрос. Запасы на складе.

Неблагополучно  обстоят дела и запасами на складе. Выше мы уже затрагивали объем  товара и емкость склад. Теперь рассмотрим запасы.

Учитывая  потенциальное значение запасов, исследование логистической системы должно включать и проблему управления запасами. Логистическая система управления запасами проектируется с целью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:

• учет текущего уровня запаса на складах.
• определение размера гарантийного (страхового) запаса;
• расчет размера заказа;
• определение интервала времени между заказами.

Создание  запасов всегда сопряжено с дополнительными  финансовыми расходами.

Затраты, связанные с созданием и содержанием  запасов можно разбить на несколько  групп:

• отвлечение части финансовых средств на поддержание запасов;
• расходы на содержание специально оборудованных помещений (складов);
• оплата труда специального персонала;
• дополнительные налоги;
• постоянный риск порчи, не реализации просроченного товара, хищения.

В свою очередь отсутствие необходимого объема запасов приводит также к расходам, которые можно определить в следующей форме потерь:

• потери от простоя производства,
• потеря от упущенной прибыли из-за отсутствия товара на складе в момент возникновения повышенного спроса,
• потери от закупки мелких партий товаров по более высоким ценам;
• потеря потенциальных покупателей и др.

Кроме финансовых расходов, связанных с формированием запасов, предприниматель должен руководствоваться конъюнктурой рынка. Т. е. На рынке действуют побудительные мотивы.

Перечислим  основные мотивы, которыми руководствуется  предприниматель, создавая материальные запасы:

• возможность колебания спроса;
• сезонные колебания спроса на некоторые виды товаров;
• скидки за покупку крупной партии товаров;
• спекуляции на росте цен;
• снижение издержек, связанных с размещением и доставкой заказа;
• снижение издержек, связанных с производством единицы изделия;
• возможность равномерного осуществления операций по производству и распределению;
• возможность немедленного обслуживания покупателей;
• сведение к минимуму простоев производства из-за отсутствия запасных частей;
• упрощение процесса управления производством.

По перечисленным  выше причинам предприниматели, как  в торговле, так и в промышленности, отдают предпочтение созданию запасов, так как в противном случае увеличиваются издержки обращения, т.е. уменьшается прибыль.

По тем же самым причинам вместо запасов можно создавать логистические технологии быстрого ответа, позволяющие достигать те же производственные или торговые результаты. Например, если срок оформления или доставки заказа для торговой точки сократить с трех дней до трех часов, то на случай непредвиденно большого покупательского спроса потребуется гораздо меньший страховой запас.

По назначению запасы делятся на два основных вида: производственные и товарные, которые в свою очередь делятся на три подвида: текущие, страховые, сезонные. Управление запасами на каждом из этих участков имеет свою специфику. Рассмотрим каждый из этих видов запасов.

Производственные запасы, находящиеся на предприятиях всех отраслей, предназначены для производственного потребления. Цель создания производственных запасов — обеспечить ритмичное функционирование производственного процесса.

Товарные  запасы представляют собой уже готовую продукцию, предназначенную для конечного потребителя, а также запасы находящиеся на пути следования товара от поставщика к потребителю, т.е. на предприятиях оптовой, мелкооптовой и розничной торговли, в заготовительных организациях и запасы в пути.

Товарные  запасы, в свою очередь, подразделяются на запасы товарные средства производства и товарные предметы потребления.

Как уже отмечалось, производственные и товарные запасы делятся:

Текущие запасы — главная часть всех запасов. Обеспечивает непрерывность производственного или торгового процесса между очередными поставками.

Страховые запасы — запасы, которые обеспечивают материалами или товарами производственный или торговый процесс в случае непредвиденных обстоятельств.

Страховой запас, является своеобразным амортизатором, который позволяет предпринимателю  чувствовать себя комфортно. Однако за пользование комфортом положено платить.

При нормальном ходе производственного или торгового  процесса объем страхового запаса, в отличие от текущего, не меняется.

Сезонные  запасы — появляются при сезонном характере производства, потребления или транспортировки.

В любой  момент времени в системе материально-технического снабжения обычно имеются определенные запасы, движущиеся из одной части этой системы в другую. При больших временных интервалах между моментом выхода товара со склада и моментом его получения заказчиком будет накапливаться большое количество переходных запасов. Например, при среднем уровне спроса на данный товар, равном 200 изделий в неделю, и сроке его поставки заказчику, равном двум неделям, общий объем переходных запасов этого товара составит в среднем 400 изделий.

 Есть множество разнообразных моделей управления запасами, каждая из которых подходит к определенному случаю, рассмотрим четыре наиболее общих модели:

1. Модель с фиксированным размером заказа
2. Модель с фиксированным интервалом времени между заказами
3. Модель с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня
4. Модель «Минимум — Максимум»

Модель  с фиксированным уровнем запаса работает так: на складе есть максимальный желательный запас продукции (МЖЗ), потребность в этой продукции уменьшает ее количество на складе, и как только количество достигнет порогового уровня, размещается новый заказ. Оптимальный размер заказа (ОР) выбирается таким образом, чтобы количество продукции на складе снова ровнялось МЖЗ, так как продукция не поставляется мгновенно, то необходимо учитывать ожидаемое потребление во время поставки. Поэтому необходимо учитывать резервный запас (РЗ), служащий для предотвращения дефицита.

Для определения  максимального желательного запаса (МЖЗ) используется формула:

МЖЗ = ОР + РЗ.

Модель  с фиксированным интервалом времени между заказами работает следующим образом: с заданной периодичностью размещается заказ, размер которого должен пополнить уровень запаса до МЖЗ.

Модель  с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня работает следующим образом: заказы делаются периодически (как во втором случае), но одновременно проверяется уровень запасов. Если уровень запасов достигает пороговый, то делается дополнительный заказ.

В зафиксированные  моменты заказов расчет размера  заказа производится по следующей формуле:

РЗ = МЖЗ – ТЗ + ОП, где,

РЗ — размер заказа, шт.;

МЖЗ — желательный максимальный заказ, шт.;

ТЗ — текущий заказ, шт.;

ОП — ожидаемое потребление за время.

В момент достижения порогового уровня размер заказа определяется по следующей формуле:

РЗ = МЖЗ – ПУ + ОП, где,

РЗ — размер заказа, шт.;

МЖЗ — максимальный желательный заказ, шт.;

ПУ — пороговый уровень запаса, шт.;

ОП — ожидаемое потребление до момента поставки, шт.

Модель  «Минимум — Максимум» работает следующим образом: контроль за уровнем запасов делается периодически. Если при проверке оказалось, что уровень запасов меньше или равен пороговому уровню, то делается заказ.

При ближайшем  рассмотрении этих моделей видно, что  первая модель довольно устойчива к увеличению спроса, задержке поставки, неполной поставке и занижение размера заказа. Вторая модель устойчива к сокращению спроса, ускоренной поставке, поставке завышенного объема и завышенного размера заказа. Третья модель объединяет все плюсы двух первых моделей.

Повышение уровня обслуживания покупателей ведет  к росту затрат на обеспечение  запасов. Для принятия решения об уровне запасов товаров необходимо точно знать, когда, сколько и каких товаров заказать. При истощении запасов оформляется новые заказы. Сколько заказывать? Чем больше объем заказа, тем реже осуществляются поставки. Расходы на обработку заказа необходимо сравнить с затратами на хранение. Чем больше средний объем хранимых товаров, тем выше эти расходы. В них включаются оплата складских площадей, стоимость капитала, налоги и страховка, амортизация и убытки, связанные со старением продукции. Затраты на хранение могут достигнуть 30% от стоимости товара.