Методичне забезпечення оцінки ефективності управління підприємством

коротко-,середньо- і довготерміновому плані. 

 

Сутність оцінки управлінського персоналу.

Основними критеріями ефективності в управлінні є результат і  витрати. Але вони можуть змінюватись  в залежності від об’єкту управління чи ситуації, в якій приймається  те чи інше управлінське рішення. В цілому ж, критерій ефективності управлінської діяльності такі, як результат та витрати, поглиблюються іншими критеріями такими, як характер витрат на управління (матеріальних, моральних, психологічних, фізичних), стан середовища (атмосфера у колективі), в якому виконується управлінська діяльність, рівень завдань, які вирішується тим чи іншим управлінським органом, перспективність результатів управлінської діяльності, зайнятість об’єкта управління в управлінському процесі, рівень компетентності управління, динамізм управлінського процесу. Таким чином, ефективність діяльності залежить від ефективного розташування працівників та їх відповідності займаній посаді. А отже, оцінка управлінців допомагає вирішенню ряда управлінських завдань. Наприклад, допомагає керівництву вирішити кому підвищити заробітню платню, кого підвищити на посаді, кого – звільнити.

Оцінка управлінського персоналу - це невід’ємна та одна з найважливіших  частин в структурі управління працею управлінського персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру та дозволяє виконувати регулятивну функцію по відношенню до діяльності управлінських працівників та керівників, що оцінюються.

На даний момент у вітчизняній та закордонній практиці розроблена велика кількість систем оцінки управлінського персоналу, які можна класифікувати за певними ознаками. При формуванні будь-якої системи важливо спочатку визначити зміст оцінки. Аналіз того, що називається змістом оцінки, а саме які сторони управлінської діяльності  підлягають виміру, аналізу та інтерпретації, дозволяє виділити декілька основних підходів.

Оцінка управлінського персоналу  проводиться напередодні атестації, в процесі вибору керівника, при  формуванні резерву кадрів на висування, а також при поточних переміщенню  в кадровому складі.

Оцінка, особливо об’єктивна, стимулює працівників працювати  більш результативно. Наявність  відповідної програми та відкритість  результатів її виконання розвивають ініціативу та викликають відчуття відповідальності стимулюють прагнення працювати  краще. Така оцінка може виконувати роль юридичної основи для переміщень, підвищення по службі, винагород, звільнень, дає матеріал для розробки питань по найму, дозволяє отримати необхідну інформацію для визначення розмірів заробітної платні та винагороди працівникам.

Система оцінювання результативності праці.

Система оцінювання результативності праці повинна забезпечувати  точні  та достовірні дані. Чим суворіша та більш визначена вона є, тим вища вірогідність отримати достовірні та чіткі дані. Спеціалісти рекомендують створювати основу для такої системи у шість етапів:

1. встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю та критерії її оцінки;
2. виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, як часто, кому належить виконувати оцінку;
3. зобов’язати деяких осіб проводити оцінку результативності праці;
4. поставити за обов’язок людям, що проводять оцінку, збирання даних по результативності праці;
5. обговорити оцінку з працівником;
6. прийняти рішення та задокументувати його.

Оцінку може проводити  менеджер-управлінець, комітет з  декількох контролерів (це може виключити  предвзятість, яка може існувати при  оцінювання одним начальником), колеги оцінюваного, його підлеглі, будь-хто, хто не має прямого відношення до робочої ситуації. Може проводитись самооцінка, а також комбінація з декількох перелічених методів.

В ході оцінки необхідно  дати якісну та кількісну характеристику  діяльності управлінських працівників.

До найбільш ефективних, достатньо розповсюдженим та перспективним  методам можна віднести метод  колективного обговорення кандидата  на посаду. Достатньо розповсюдженим є також метод коефіцієнтів, бальний  метод та метод зразку, коли кандидат на посаду  порівнюється з реальним робітником, що виступає у ролі так  званого еталону.

Існує три групи методів: якісні, кількісні та комбіновані.

До групи якісних відносять, як правило,  методи біографічного  опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталону, а також  оцінки на основі обговорення (дискусії).

До кількісних методів  відносять всі методи з чисельною  оцінкою якостей працівника. Серед  них найбільш розповсюдженими є  метод коефіцієнтів та бальний метод.

До групи комбінованих методів відносять такі широко розповсюджені  та різноманітні методи експертної оцінки частоти прояву певних якостей , спеціальні тести та деякі інші комбінації якісних  та кількісних методів. Всі вони базуються  на попередньому описі та оцінці певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості працівника.

Кількісні оцінки, наприклад, ділових якостей, виконуються, як правило, за допомогою експертних оцінок. При  цьому для характеристики кандидата  на посаду з початку встановлюють (з урахуванням специфіки виробництва  та умов праці) 6-7 критеріїв. Наприклад:

1. здатність організувати та спланувати працю;
2. професійна компетентність;
3. усвідомлення відповідальності за роботу, що виконуєте;
4. контактність та комунікабельність;
5. здатність до нововведень;
6. працелюбність та працездатність.

По кожному критерію на основі вивчення діяльності кандидатів на посаду дається відповідна оцінка по визначеній, наприклад, п’ятибальній шкалі: відмінно – 5, добре – 4, задовільно – 3, незадовільно – 2, погано – 1.

Оцінки по критеріях, як правило, розташовують по кількісному значенню. Наприклад, при оцінці по критерію “здатність організувати та спланувати працю ”:

“1” – неорганізований працівника керівник;

“2” – не вміє організувати та спланувати свою працю та працю підлеглих;

“3” – вміє організувати трудовий процес, але не завжди може спланувати роботу;

“4” – добре вміє організувати та планувати свій труд та труд підлеглих;

“5” – вміє створити та підтримувати чіткий порядок у праці на основі ефективного планування.

В деяких організаціях при  оцінці управлінського персоналу використовуються кваліфікація, досвід та інтуїція найбільш компетентних в своїй галузі спеціалістів – експертів. До експертів висуваються  такі вимоги, як його компетентність в  управлінні виробництвом, моральність, глибоке знання та визнане вміння вирішувати спеціальні задачі у відповідності  з певними функціями. Одна з вимог  – добре орієнтуватись у суміжних спеціальних областях діяльності. Наприклад, для технолога – в економіці, для економіста – в технології.

Експертиза включає в  себе такі основні етапи: розробка програми (вибір форми судження з переліком  варіантів та оцінок), рекомендацій, рішень; розробка принципів та методів  отримання судження; вибір техніки  опитування та засобів виявлення  індивідуальних точок зору; формування експертної групи; проведення опитування; обробка результатів (отримання  судження); аналіз результатів. Результат роботи експертів відображується у спеціальному документі, варіаціями якого можуть бути рекомендації, узагальнюючі оцінки, рішення. У склад експертної комісій входять 3-5 чоловік, але не більше семи. При цьому у числі експертів повинні враховуватись сам експериментатор та його керівник.

Основним інструментом при  оцінюванні є анкета, що являє собою  спеціально розроблених запитань, що включає в себе перелік певних якостей та варіантів відповідей. При цьому перелік якостей, які повинен мати спеціаліст залежать від роду його діяльності. Після обговорення результатів кожна експертна комісія затверджує не лише перелік якостей, а й кількісну оцінку кожної якості в балах. Наприклад, в анкету рекомендовані десять якостей та всі вони оцінені по десятибальній системі оцінок:

1. здатність до створення та введення оригінальних рішень – 10 балів;
2. вміння створити в колективі нормальний психологічний клімат – 9 балів;
3. здатність оперативно оцінювати ситуацію та приймати відповідні рішення – 8 балів;
4. прагнення професійного росту та постійному підвищенню кваліфікації – 7 балів;
5. дисциплінованість та організованість – 6 балів;
6. ініціативність – 5 балів;
7. вміння досягати злагоди в рішеннях та діях людей – 4 бали;
8. здатність з ентузіазмом та захватом відноситись до справи – 3 бали;
9. комунікабельність – 2 бали;
10. здатність проявляти інтерес до сумісних спеціальностей – 1 бал.

Розташовані ці якості в  анкеті від більш значимого до менш. У відповідності до цього виставляється перша оцінка оцінюваному. Вона характеризує ступінь значимості якості. Друга оцінка – ступеню прояви цих самих якостей по чотирьом варіантам відповідей. Експерт повинен встановити, як часто у людини, що оптується проявляється та чи інша якість:

1. якщо завжди – 1,5 бали;
2. якщо у більшості випадків – 1 бал;
3. якщо інколи – 0,5 бала;
4. якщо ніколи – 0 балів.

При першій оцінці ставиться знак “+” в графі проти якості та її оцінки в балах. При другій оцінці ставиться знак “+” в графі, що відображає точку зору експерта.

Обробка результатів оцінки оцінюваного виконується шляхом заповнення спеціального бланку “Бланк результатів опитування експертів на атестуємого”. З цією мето знаки +” з анкет, що були поставлені експертами, переносять зі знаком “V” у цей бланк. В іншому бланку - “Бланк розрахунку середнього бала атестуємого” – розраховується по кожній якості середній ба за формулою:

_Зср= З₁₀ x n₁₀ + З₉ х n₉ + _….+ З₁ х n₁

    ⁿ

де З_ср  - середній бал оцінки якості за ступенем його функціональної важливості,

З_{10 …} З₁ – оцінка експертом ступеню важливості якості за десятибальною шкалою,

n_{10 …} n₁ – кількість експертів, що присвоїли якості оцінку за ступенем важливості (в балах),

n – загальна кількість  експертів.

Одночасно в тому ж бланку по кожній якості розраховується середній бал прояви цієї якості у атестуємого  по формулі:

_Пср= П_1,5 x n_1,5 + П₁ х n + П_0,5 х n_0,5

    ⁿ

де  Пср – середня  оцінка ступеню прояви якостей у  атестованого,

П_{1,5 …} П₀ – ступінь прояву якостей у атестованого за оцінкою експертів,

n_{1,5 …} n₀ – кількість експертів, що віднесли якість до ступеня її прояви у атестуємого до того чи іншого бала,

n – загальна кількість  експертів.

Потім по кожній якості визначається середньо зважений бал по формулі:

К=З_ср х П_ср

Де К – кількість.

Далі шляхом складання  середньозважених балів по всім якостям визначається підсумковий бал оцінки атестованого. Цю підсумкову оцінку порівнюють з еталоном.

Розрахунок еталону виконується  таким чином: сума балів по всім якостям (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1=57) помножується на 1,5 (коефіцієнт ступеню прояви якості, якщо вона проявляється завжди), на 1,0 (якщо вона проявляється у більшості випадків), чи на 0,5 (якщо якість має місце інколи).

Та отримуємо результати:

1. 57 х 1,5 = 85,5
2. 57 х 1,0 = 57,0
3. 57 х 0,5 = 28,5

таким чином у першому  випадку, якщо оцінка атестованого вища за 85 балів,, формулюється висновок щодо його підвищення або включення у склад резерву на висунення. У другому випадку, коли оцінка атестованого  складає від 57 до 85 балів, робиться висновок щодо його відповідності посаді, що він займає. У третьому випадку, коли оцінка атестованого становить менш ніж 28 балів, фіксують висновок про те, що працівник не відповідає посаді.

 

 Сутність методів оцінки управлінського персоналу.

Оцінка за методом рис.

В основі цього метода  - визнання впливу психологічних рис людини на характеристику його діяльності.

До числа методик, що базуються  на цьому підході, відносяться балова оцінка ступеню вираженості у  менеджера деякого набору ділових  та  особистих якостей, оцінка тих  рис, що найбільш корелюють з ефективністю діяльності керівників в конкретних колективах. Для цього за допомогою комп’ютера (без інтерпретації кількісних оцінок) відбирається такий перелік якостей, що в найбільшому ступеню відокремлює кожного керівника та допомагає створити його діловий портрет.