Управление ассортиментом в розничной торговле

Как и любое коммерческое предприятие, категория должна иметь:

- свой бюджет на развитие;

- свою политику ценообразования;

- людей, которые будут обеспечивать продажи;

- свои каналы сбыта.

Отличие традиционной системы  закупок от управления ассортиментом  по товарным категориям заключается в том, что при традиционной системе деятельность по закупкам распределяется между отделом закупок и товароведами, работающими вместе. Продажами занимается магазин, дирекция продаж, директор по рознице и т.д. Цепочка управления ассортиментом разорвана: выбор ассортимента осуществляют одни сотрудники, закупки — другие, контроль остатков товара — третьи, мерчандайзинг — четвертые. Из-за этого возникает несогласованность действий, в результате чего одних товаров остро не хватает, другие закуплены в избытке, по третьим — недостаточный ассортимент, по четвертым — избыточный.

Главная проблема: оторванность процесса закупок от реальной ситуации в магазине. Закупки делают акцент на оперативных задачах (купить нужный товар вовремя по выгодной цене), но игнорируют стратегические аспекты  управления ассортиментом. Они не отвечают за продажи, по сути вся их задача сводится к логистическим операциям.

При внедрении категорийного менеджмента меняется структура отдела закупок, меняются и отношения с поставщиками. При внедрении категорийного менеджмента их взаимоотношения между поставщиком и магазином принципиально меняются; они начинают работать сообща, исходя из интересов роста объемов продаж категории. Объединяя свои усилия по продаже категории (данные о покупателях, рекламные бюджеты, обучение продавцов, все исследования, рекомендации по выкладке товаров и т. п.), можно быстрее достичь успешных продаж по категории.

Плюсы от внедрения категорийного менеджмента:

- Уточняется конкурентная стратегия розничного предприятия и планируются мероприятия по управлению ассортиментом, исходя из нее. Стратегия становится четким направлением развития, понятным для сотрудников, занятых в управлении ассортиментом.

- Оптимизируется оргструктура компании и улучшается взаимодействие всех отделов, прежде всего коммерческого отдела и отдела розничных продаж. Как следствие оптимизируется работа других, вспомогательных, отделов.

- Прописываются бизнес-процессы и оформляются документы, регламентирующие управление ассортиментом. Как результат, компания перестает зависеть только от людей — носителей бизнес-процессов.

- Повышается ответственность каждого сотрудника за порученный ему товар и результативность его работы. Когда один сотрудник полностью отвечает за прибыль по определенной категории товаров и его мотивация зависит от результатов его работы, он работает эффективнее. Повышается квалификация, так как новые обязанности требуют новых профессиональных знаний и навыков.

- Повышается удовлетворенность покупателей. Поскольку структурирование и работа с категорией осуществляется с учетом психологии и потребностей покупателей, им становится удобнее делать покупки именно в этом магазине, повышается процент «импульсных» покупок. Ассортимент становится сбалансированным и гармоничным в восприятии покупателя.

- Повышается прибыльность продаж. Переход на управление ассортиментом по товарным категориям позволяет повысить продажи и прибыль как минимум на 5% в каждой категории (по опыту управления категориями в США и Европе). Снижается количество неликвидных и малооборачиваемых позиций, оптимизируются товарные запасы.

- Уменьшается противоречие между магазином и поставщиками. Поставщик рассматривается как партнер, совместно с которым осуществляется управление товарами и брендами категории; планируются и проводятся мероприятия по стимулированию продаж, осуществляются планирование и ротация ассортимента, оптимизируются закупки и логистика.

- Исчезают классические противоречия между отделами закупок и продаж.

Основные препятствия  при внедрении категорийного менеджмента:

- нежелание высшего руководства признать необходимость изменений в управлении ассортиментом;

- отсутствие четких стратегических планов развития компании и магазинов;

- сложившаяся привычка не учитывать потребности покупателей при работе с ассортиментом магазина;

- неотлаженная организационная структура компании, нечеткое распределение обязанностей между отделами;

- отсутствие в компании подготовленных специалистов в области управления ассортиментом как на уровне руководства, так и на уровне исполнителей;

- трудности в восприятии поставщиков, с которыми нужно делиться информацией;

- частые сбои в поставках товара как по вине поставщиков, так и по вине производителей;

- недостаток навыков при работе с новыми информационными технологиями и компьютерными системами;

- сопротивление изменениям среди персонала, особенно в отделе закупок.

Категорийный менеджмент помогает компании эффективно работать в условиях конкуренции потому что компания:

- продумывает стратегию управления ассортиментом;

- проводит необходимые корректировки формата и позиционирования магазина;

- оптимизирует ассортиментную политику как набор тактических средств управления ассортиментом;

- выбирает методы анализа работы с ассортиментом;

- пересматривает организационную структуру, распределение обязанностей между отделами и должностями;

- вырабатывает четкие критерии оценки эффективности работы сотрудников.

Основные этапы при  переходе компании на категорийный менеджмент:

1) Составление плана внедрения категорийного менеджмента,  который будет включать:

- плановые бизнес-показатели, которых компания собирается достичь в результате внедрения категорийного менеджмента; увеличение доли рынка компании, числа магазинов сети, рост товарооборота, валовой прибыли, чистой прибыли, выручки по магазинам сети, величины среднего чека, расчет эффективности полочного пространства, оборачиваемости, снижение числа неликвидов, увеличение кредитных линий от поставщиков, снижение процента текучести персонала и т.д.;

- инвентаризацию имеющихся ресурсов (финансовых, человеческих, информационных, системных);

- определение конкурентной стратегии и корректировку формата и позиционирования магазина;

- составление или корректировку основных документов, регламентирующих ассортиментную политику: Положение об ассортиментной политике, Положение о ценовой политике, Положение о поставщиках;

- пересмотр организационной структуры и проработку функций, полномочий и ответственности коммерческого (торгового) отдела. Категорийный менеджмент подразумевает матричную структуру организации и согласование планов по закупкам и продажам, а также иных планов и действий во всех отделах;

- введение новой должности — категорийный менеджер и разработка нормативных документов, регулирующих деятельность категорийных менеджеров: а) должностная инструкция; б) положение о подборе, обучении, мотивации и оценке; в) требования к квалификации. По необходимости — пересмотр штата категорийных менеджеров, проведение аттестации и подбор и обучение новых сотрудников;

- пересмотр взаимоотношений с поставщиками и составление документов, регламентирующих бизнес-процесс поставки товара. Упрочение отношений с теми поставщиками, кто готов и имеет возможность работать в соответствии с новыми требованиями. Принятие решения относительно условий дальнейшей работы с остальными.

2) Четкое распределение обязанностей и ответственности в ходе внедрения категорийного менеджмента.  По сути это выбор ключевых сотрудников, которые будут отвечать за различные функции и этапы внедрения, формулировка задач и определение желаемых показателей [5].

 Таким образом, при новом подходе к управлению товарами в разветвленной торговой сети с большим числом магазинов комплексное решение для управления торговлей должно включать в себя не только системы управления движением товара (закупки продукции у внешних поставщиков, поставки товара с центральных складов в магазины), минимизацией товарного запаса всей сети, но и поддержку управления ассортиментом. Категорийный менеджмент — это наиболее успешная и современная система управления ассортиментом.

4.2 Стратегия реализации  товаров

Одним из способов повышения  эффективности работы фирмы является оптимизация ассортимента выпускаемой продукции. Какие этапы включает этот процесс, какие методы оптимизации применяются на практике и на что следует обратить внимание при изменении ассортимента?

Каждый раз при составлении  бюджета продаж у большинства  компаний возникает вопрос, каким  должен быть ассортимент реализуемой  продукции. Ответ на него, как правило, ищут по историческому принципу: в  бюджет предыдущего периода вносятся поправки в соответствии с прогнозами будущих продаж и с уже поступившими заказами. Таким образом, учитывается  сложившийся на рынке спрос, а  также выявленные тенденции. Однако в этом случае высока вероятность  появления так называемых "исторических ошибок", которые будут переходить из одного планового периода в  другой.

Причины появления "исторических ошибок" могут быть самыми разными, например:

·  чрезмерный консерватизм управленцев, не желающих изменять сложившееся положение вещей;

·  инерционный подход сбытовиков к продажам. Часто сбытовики делают упор на легко реализуемые товарные позиции, знакомые клиентам. При этом они могут не учитывать новые продукты с хорошим рыночным потенциалом и более прибыльные для компании. Но для активизации продаж этих продуктов требуются усилия большие, чем для поддержания сложившегося ассортимента;

·  неверная оценка рыночного потенциала того или иного продукта;

·  ошибки при ценообразовании;

·  неправильная реализация стратегии продвижения на рынок;

·  методологические просчеты плановиков (например, в расчет принимается только текущая рентабельность продукции без учета других показателей).

Во избежание подобных ошибок необходимо проводить постоянную работу по оптимизации структуры  реализуемой продукции.

Процесс оптимизации структуры  ассортимента следует начинать с определения целей фирмы. Такими целями в краткосрочном периоде могут быть необходимость введения новых позиций или, наоборот, сокращения ассортимента, корректировка объемов производства и цен.

Руководитель коммерческой службы и финансовый директор нередко  имеют противоположное представление  об оптимальной структуре ассортимента. Так, в целях максимизации текущих  прибылей можно сделать ставку на наиболее прибыльные товарные позиции, но при этом упустить возможность  закрепиться на привлекательном  рынке, что негативно скажется на будущем финансовом состоянии компании. В то же время, чтобы "дожить" до будущих прибылей, необходимо зарабатывать уже сегодня. Поэтому оптимизация  ассортимента представляет собой принятие компромиссного решения, которое наиболее полно учитывает финансовые ожидания, производственные и логистические  возможности и ограничения, а  также сложившуюся на рынке ситуацию. Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность и достаточную стабильность фирмы в целом. Кроме того, наименований продукции не должно быть слишком много. Чересчур большой ассортимент плохо сказывается на экономических показателях: появляется много позиций, которые по объемам продаж не могут выйти даже на уровень безубыточности. Помимо этого большой ассортимент заставляет распылять силы фирмы, затрудняет грамотное предложение товара клиенту. В результате 5-10% наименований товаров "кормят" весь ассортимент. Исключение из ассортимента нерентабельных и малорентабельных товаров позволит компаниям увеличить общую рентабельность на 30-50%.

Этапы оптимизации

В процессе оптимизации ассортимента можно выделить три основных этапа.

1 этап. Анализ динамики  рынка и структуры спроса. Подразделение,  ответственное за управление  ассортиментом (как правило, это  маркетинговая служба), с установленной  периодичностью инициирует процесс  оптимизации. 

Маркетинговое подразделение  анализирует динамику продаж по товарным группам (отдельным товарам), оценивает  перспективы изменения спроса и  конкуренции в сегментах, на которых  представлена или куда собирается выходить фирма со своей продукцией (услугами). На основании полученной информации специалисты по маркетингу готовят варианты решений по изменению структуры ассортимента, направленные на повышение удовлетворенности потребителей, укрепление конкурентной позиции фирмы и увеличение доли рынка.

2 этап. Финансовый анализ  разработанных предложений. Планово-экономическая  служба анализирует финансовые  показатели по товарным группам  или отдельным товарам и выносит  свои заключения об изменении  структуры ассортимента.

3 этап. Утверждение окончательного  варианта структуры ассортимента. Рабочая группа, в которую входят  специалисты маркетингового, экономического  и других подразделений (производство, закупки, логистика), разрабатывает  и согласовывает окончательный  вариант решения по оптимизации ассортимента продукции фирмы.

Особое место в стратегиях выхода на рынок конечных потребителей занимают стратегии реализации товарного  ассортимента. Принципиально можно  выделить два типа стратегий реализации группы товаров: продажа взаимозаменяемых и взаимодополняющих товаров.

Наиболее распространенная стратегия продаж взаимозаменяющих товаров состоит в определении товарных групп и ценовых линий. Производится несколько модификаций товара, которые делятся на три группы (например, низкого, среднего и высокого качества; разумеется, понятия "низкого", "среднего" и "высокого" качества здесь весьма относительны). Устанавливается диапазон цен для каждой группы. Так, например, предлагаются простейшие радиоприемники по цене от 8 до 11 ден. ед., радиоприемники среднего качества с некоторыми дополнительными свойствами – по цене от 15 до 18 ден. ед. и радиоприемники со множеством дополнительных функций, с увеличенным гарантийным сроком, улучшенным дизайном предлагаются по цене 23 ден. ед. В описанной ситуации четко прослеживаются три ценовых диапазона, которые достаточно сильно различаются по уровням цен и характеристикам товара. Эти диапазоны называются ценовыми линиями и позволяют предприятию, выпуская с некоторыми изменениями один и тот же товар, охватить максимальное количество рыночных сегментов.