Теоретические аспекты управления взаимоотношениями с потребителями

     Подводя итоги проведенному исследованию можно  отметить, что  клиенты удовлетворенны деятельностью банка, но некоторые  аспекты требуют совершенствования. Для повышения лояльности Чамзинского  ОСБ №4314 необходимо:

     - повысить профессионализм сотрудников;

     -  повысить оперативность обслуживания;

- сократить очереди из клиентов отделения;

     - улучшить отношение сотрудников  банка к клиентам.

     В заключении можно отметить, что Чамзинское отделение Сбербанка продолжает динамично развиваться по всем направлениям своей деятельности, в том числе  в области управления взаимоотношениями  с клиентами.

     3. Совершенствование  управления взаимоотношениями  с потребителями  в Чамзинском ОСБ  №4314

     3.1 Мероприятия по совершенствованию  организации управления взаимоотношениями с потребителями в Чамзинском ОСБ №4314 

     Для совершенствования клиентского  обслуживания выявляются возможные  резервы для повышения эффективности  планирования работы с клиентом, разработки актуального для клиента ассортимента услуг, управления портфелем услуг  клиента, индивидуального планирования его деятельности.

     Реализация  этих задач позволит банку разработать  эффективную стратегию по каждому  приносящему доход клиенту, создать  реально выполнимые планы по их обслуживанию. Это, в свою очередь, будет способствовать достижению совместно сформулированных стратегических целей и росту  доходов, как корпоративного клиента, так и его банка.

     Эффективными  инструментами для осуществления  перехода менеджмента банка из состояния  «как есть» в состояние «как будет» являются механизм планирования и механизм реализации обслуживания клиентов. Сбои, происходящие в них, приводят к отклонениям  от намеченных целей, стратегий и  политики банка.

     Механизм  планирования включает экспресс-анализ состояния и потребностей корпоративного клиента, определение цели и стратегии  по его обслуживанию, формирование портфеля банковских услуг, формирование бюджета доходности обслуживания клиента  и оценку его исполнения. При отклонениях  фактических показателей от планируемых  проводится корректировка планов.

     Механизм  реализации предполагает определение  последовательности, периодичности, стоимости, средства, способа и порядка стимулирования процесса предоставления каждой банковской услуги каждому корпоративному клиенту. К данному механизму также  относятся средства контроля процесса обслуживания и средства оценки степени удовлетворенности предоставленным обслуживанием, применяемые в процессе анализа результатов обратной связи клиентов с банком.

     Отметим, что использование современных  информационных технологий и функционального  моделирования бизнес-процессов  обслуживания корпоративных клиентов в современном российском банке  позволит избавиться от лишних звеньев  в механизмах планирования и реализации их обслуживания.

     С учетом того, что деятельность отделов  банка ориентирована на внутренние задачи, а деятельность отдела по работе с клиентами — на внешние задачи по взаимодействию с реальными и  потенциальными клиентами, то в организационной  структуре необходимо создать маркетинговый  отдел и отдел по работе с клиентами, или Управление по обслуживанию клиентов, включающее отдел по работе с клиентами, отдел услуг и рекламы и  отдел рыночной конъюнктуры. Среди  функций Управления выделяются: привлечение  потенциальных клиентов, планирование обслуживания реальных клиентов; установление взаимоотношений, способствующих развитию деловых связей; проведение аналитических  исследований, связанных с содействием  внедрению новых операций, услуг  и изучением рыночной конъюнктуры; оказанием консультационной помощи клиентам.

     Среди рекомендуемых стратегий обслуживания клиентов выделяются:

     4.1 Поддержка и расширение отношений  с привлекательными клиентами.  Позволяет банку с высокой  конкурентоспособностью твердо  удерживать их в поле своей  деятельности, не допуская к ним  другие банки. В этих условиях  банк может повысить свою прибыльность, сохраняя высокое качество предлагаемых  услуг, постоянно наблюдая за  конкурентами и «чувствуя» настроение  клиентов.

     4.2. Развитие и углубление отношений.  Средний уровень конкурентоспособности  банка при обслуживании привлекательных  клиентов вынуждает банк бороться за них, расширять ассортимент предлагаемых услуг, внедряясь в круг организаций, успешно работающих с ними. Значительное повышение прибыльности в таких условиях невозможно, за исключением случаев, когда банк в состоянии предложить новые услуги или услуги более высокого качества, в наибольшей степени соответствующие запросам клиентов.

     4.3. Совершенствование качества процесса  предоставления услуг. Низкий  уровень конкурентоспособности  банка и высокая привлекательность  клиента заставляют банк прибегать  к решительным действиям. Для  клиентов важно предоставлять  услуги и предлагать цену с  учетом их заинтересованности  в обслуживании в данном банке.  Таким образом, конкурентоспособность  банка при предоставлении услуг  этим клиентам должна значительно  улучшиться. «Воздействие» на привлекательных  клиентов требует привлечения  значительных ресурсов. Поэтому,  если завоевание данных клиентов  не представляется возможным,  лучше сразу отказаться от  их обслуживания без временных  и материальных затрат.

     4.4. Сохранение и предложение всех  видов услуг банка. Клиенты  со средним уровнем привлекательности  и высокой конкурентоспособностью  банка при их обслуживании  должны оберегаться от влияния  банков-конкурентов, которые, не  имея возможности привлечь особо  привлекательных клиентов, акцентируются  на борьбе за «середнячков».  При этом даже при прочных  позициях банка важно не допускать  к клиентам соперников, способных  перехватить инициативу.

     4.5. Избирательное банковское обслуживание  клиентов. Используется при обслуживании  банком со средней конкурентоспособностью  клиента со средней привлекательностью, что требует избирательного подхода  к обслуживанию. Средняя конкурентоспособность  банка выдвигает и дополнительное  условие — отсутствие сильных  конкурентов на оказание ему  услуг. При этом важно контролировать  доходность обслуживания и не  предлагать высококачественные  услуги.

     4.6. Предложение стандартного набора  банковских услуг. Для клиентов  со средней привлекательностью  и низкой конкурентоспособностью  банка нет необходимости осуществлять  индивидуализированный подход при  предложении услуг и установлении  цен на них. Если банк не  видит перспектив в обслуживании  таких клиентов, но также отсутствует  реальная угроза быть стесненным  конкурентами, то оказание им  услуг ориентируется на стандартизированное  обслуживание.

     4.7. Поддержка выгодными услугами. Банк  должен удерживать клиентов, при  обслуживании которых он конкурентоспособен. Даже если у них низкая привлекательность,  их нельзя отбрасывать, а важно  поработать на перспективу при  наличии у них хороших шансов  к росту. Поддерживая их выгодными  услугами, банк решает две задачи: помогает выйти из затруднительного  положения; лишает конкурентов  возможности претендовать на  них, так как это требует  предложения еще менее прибыльных  для себя услуг.

     4.8. Ограничение поддержки деятельности  клиента банковскими услугами. Эта  стратегия соответствует средней  конкурентоспособности банка и  низкой привлекательности клиента.  Такие клиенты должны обслуживаться  при условии, что это не повлечет  за собой существенных расходов  банка. Особой прибыли здесь  не ожидается, поэтому предоставление  услуг ориентируется на остаточный  принцип, т.е. данные клиенты  обслуживаются при наличии свободных  ресурсов.

     4.9. Сокращение контактов и объемов  предлагаемых банковских услуг.  Низкий уровень показателей экспресс-анализа,  служащих критериями при выборе  стратегии обслуживания, требует  отказаться от них, так как  банк, будучи коммерческой организацией, не должен нести убытки.

     Традиционно компании, обслуживающиеся в банке, пользуются целым рядом банковских продуктов, таких как ведение  счета, расчетно-кассовое обслуживание, использование систем дистанционного управления счетом, различные кредиты  — от овердрафтов до инвестиционных. Обычно каждая такая услуга оплачивается отдельно, согласно общему тарифу. На индивидуальный подход при этом могут рассчитывать только очень крупные корпоративные клиенты.

     В этом плане для мотивации корпоративного клиента на сотрудничество может  быть выпущено несколько пакетов - приобретение услуг не по одной, в розницу, а  в виде пакета, оптом. Каждый из предлагаемых пакетов, своеобразных «тарифных планов»  для бизнеса, содержит определенный набор предоплаченных услуг. Чем  более крупный пакет приобретает  клиент, тем дешевле обходятся  ему отдельные операции. Экономия при этом весьма значительна. Важно, что градация пакетов осуществляется прежде всего на основе потребностей самого бизнеса. Если клиент использует небольшое число продуктов банка, проводит ограниченное число операций по счетам, то ему достаточно более дешевого пакета; если он использует множество услуг, проводит значительное число операций со счетом, то ему будет выгоднее перейти на максимально более полный «тарифный план».

     Предлагаются  следующие пакеты: «Знакомство», «Развитие», «Лидер» и «Партнер».

     Пакет «Знакомство» предназначен для компаний, только начинающих работать с ОАО  «СЭБ». Им предоставляется возможность  «попробовать» услуги за весьма небольшую  плату. В эту стоимость входит открытие и ведение счета, подключение  к системе дистанционного банковского  обслуживания, оформление чековой книжки. После трех месяцев обслуживания на этом пакете компании, уже разобравшейся  в выстраивании отношений с банком, предлагается выбрать один из трех постоянных «тарифных планов» в  зависимости от объемов проводимых по счетам операций и заинтересованности в дополнительных услугах.

     Бизнес-пакет  «Развитие» включает в себя расчетно-кассовое обслуживание, ведение счета и  поддержание системы дистанционного банковского обслуживания (ДБО), бесплатное проведение до 20 электронных платежных поручений в месяц (остальные оплачиваются по тарифу) посредством систем «Клиент-банк» и «Интернет-банк», оформление чековой книжки, доступ к целому ряду кредитных продуктов. Этот пакет предназначен для развивающегося бизнеса, имеющего относительно небольшие обороты по счетам.

     Более крупным клиентам будет более  удобным пакет «Лидер». Он отличается увеличением лимита включенных в  абонентскую плату платежей (до 50 в месяц), увеличением суммы пересчета  наличных денежных средств, предоставляет  доступ к более широкому набору кредитных  продуктов.

     Бизнес-пакет  «Партнер» предназначается для  компаний, использующих самый широкий  спектр банковских услуг. Он не лимитирует количество проводимых платежей, предоставляет  доступ ко всем уникальным кредитным  продуктам банка и существенно  сокращает срок рассмотрения заявок по ряду кредитных продуктов. Кроме  того, при приобретении бизнес-пакета «Партнер» за клиентом закрепляется персональный менеджер, который позволяет координировать его работу с банком: вместо того, чтобы общаться с сотрудниками разных подразделений кредитной организации, клиент всегда будет работать с одним человеком, который будет решать его вопросы с различными структурами внутри банка.

     Преимуществ несколько, и они лежат в разных плоскостях.

     Во-первых, это, конечно же, экономия финансовых средств. Приобретая банковские услуги оптом, пакетом, клиент экономит свои деньги.

     Во-вторых, это индивидуальная настройка банковского  продукта «под себя» — клиент приобретает  те услуги, которые ему действительно  необходимы, и в том объеме, в  каком он готов их потребить. В  то же время ему нет необходимости  долго выстраивать уникальную стратегию  взаимоотношений с банком, просчитывать множество тонких настроек — выбор  осуществляется из набора типовых продуктов.

     В-третьих, пакет позволяет руководителю понять, сколько реально будет стоить банковское обслуживание его предприятия, не вникая в скрупулезные подсчеты стоимости каждой платежки и сопутствующих  операций. Тут он фактически приобретает  абонентское обслуживание со значительным пакетом включенных процедур, которые  не нужно оплачивать отдельно. Предприятие  получает возможность планировать  свои расходы. Реализована также  возможность абонентской платы  за тот или иной пакет: заплатив сразу  за год, клиент получает скидку 20 % и  может в течение года больше не думать о затратах. Это удобно, особенно для руководителей, не занимающихся напрямую финансовыми вопросами. Кроме  того, это помогает быстро оценить  преимущества банка, сравнить стоимость  его продуктов с похожими предложениями  у конкурентов. 
          Данные рекомендации позволят каждому банку повысить практическую эффективность обслуживания клиентов, помогут выбрать эффективную стратегию по каждому приносящему доход клиенту, создать реально выполнимые планы по их обслуживанию, что будет способствовать достижению совместно сформулированных стратегических целей и росту доходов, как клиента, так и обслуживающего его банка.