Теоретические аспекты управления взаимоотношениями с потребителями

    Для завязывания прочных взаимоотношений  с клиентом обе стороны — и поставщик, и покупатель — должны иметь налаженное общение и доступ друг к другу. Таким образом, обеспечение действенного и эффективного двустороннего (в некоторых случаях — одностороннего) контакта с клиентами — первоочередная задача CRM.

    Выделяют шесть главных категорий каналов:

    - Менеджеры по продажам (включая менеджеров по работе с клиентами на местах, отдел обслуживания и персональное представительство).

    - Торговые точки (включая розничные магазины, склады и киоски).

    - Телефония (включая традиционную телефонную связь, факс, телекс и контакты через call-центр).

    - Прямой маркетинг (включая прямые почтовые рассылки, радио, традиционное TV и др., кроме электронной торговли).

    - Электронная торговля (включая рассылки по электронной почте, Интернет и цифровое TV).

    - Мобильная торговля (включая мобильную телефонию, SMS, WAP и услуги на базе 3G).

    В таблице 1.3 приведены общие черты и функции перечисленных типов каналов и показано, какие потребности клиентов они способны удовлетворить.

      Таблица 1.3- Общие характеристики опций различных каналов

    Управление  отношениями с покупателями –  это то, что делают организации, стремясь лучше понять своих покупателей, повысить корпоративную прибыль. Этого  можно достичь путем приспосабливания организации работы предприятия к интересам постоянных покупателей; для этого необходимо понять, что они ценят, и предоставить им эти ценности. Проще говоря, необходимо понять, насколько ориентированной на покупателя должна быть ваша организация, и работать в этом направлении.[8, с.253]

    Отношения с банком у рядового покупателя совсем не похожи на отношения с производителем автомобилей или с доктором. На работе каждый человек также является покупателем у разных фирм: Они  предоставляют услуги по уборке, разрабатывают  рекламные кампании или ведут  бухгалтерию.[8, с.255]

    Предполагается, что CRM представляет собой компонент корпоративной стратегии, которая извлекает ценности из покупателей и предоставляет им взамен другие. Таким образом, данная концепция может изменяться в рамках разных моделей создания ценности. Пытаться внедрить общую модель во все существующие отрасли бесполезно и бессмысленно.[1, с.14]

    Большинство подходов сводится к тому, что ценностная дисциплина весьма существенно определяет стратегию того или иного сектора  промышленности. Однако в этом однобоком  подходе кроется множество проблем  и провалов, связанных с применением  стратегии управления отношениями  с клиентами.

    Тем не менее, не каждая программа отличается оригинальностью. Существует схема, описывающая  процесс создания покупательской ценности и помогающая понять, чем концепция  управления отношениями с покупателями может помочь разным фирмам.

     Существует множество определений управления отношениями с потребителями,  однако существуют некоторые компоненты, используемые в большинстве теорий: верность, ценность, прибыльность, концентрация на покупателе или близость к покупателю, покупательский процесс, сегментация, 

    1.2 Методы и инструменты  управления взаимоотношениями  с потребителями 

    Оценка  CRM – это комплексный подход к изучению системы управления взаимоотношениями с клиентами и выявление особенностей этой системы. Для этого используются следующие методы: Return On Investment (рентабельность инвестиций); Total Cost of Ownership (совокупная стоимость владения); “Оценка по целям”; Balanced Score Cards (сбалансированная система показателей) и т.д.

      Оценка экономической эффективности проекта является ключевой при принятии решений о целесообразности инвестирования в него средств. По крайней мере, такое предположение кажется правильным с точки зрения, как здравого смысла, так и с точки зрения общих принципов экономики. Несмотря на это, оценка эффективности вложений в информационные технологии зачастую происходит либо на уровне интуиции, либо вообще не производится. С одной стороны, это вызвано нежеланием поставщиков тратить значительные усилия на проведение подробного предварительного анализа, с другой стороны, вероятно, присутствует значительная доля недоверия потребителей к получаемым результатам таких исследований. Однако, обе эти проблемы проистекают из одного источника, а именно – отсутствия понятных и надежных методик оценки экономической эффективности ИТ проектов. [26]

    Под информационной системой, при этом здесь и далее подразумевается  “система, предназначенная для сбора, передачи, обработки, хранения и выдачи информации потребителям и состоящая из следующих основных компонентов: программное обеспечение, информационное обеспечение, технические средства, обслуживающий персонал”. [13]

    Для получения эффективных результатов  в рамках CRM применяется весь современный  арсенал методик и методов  математического анализа данных. Например, чтобы решить задачу удержания клиентов, необходимо:

• построить модели предпочтений клиентов, что позволяет снизить процент их оттока;
• сделать анализ предпочтений клиентов к тем или иным каналам взаимодействия и продаж;
• провести анализ жизненного цикла клиента, его покупательского поведения на всех стадиях (от привлечения внимания до появления лояльности);
• проанализировать жизненные ценности (lifetime value) клиентов на всех этапах взаимодействия. [23, с.85]

          , (1)

    где Pcrm - прибыль, полученная предприятием при внедрении CRM;

    P - прибыль, полученная без внедрения  CRM;

    Z - затраты на реализацию проекта.

    Уже при определении затратной части, стоящей в знаменателе формулы, возникает множество сложностей. Дело в том, что деньгами, заплаченными за лицензии на программное обеспечение (ПО), дополнительное оборудование и  услуги сторонних консультантов, затраты  отнюдь не исчерпываются. К ним, как  минимум, надо добавить зарплату ваших  собственных сотрудников, занятых  в процессе внедрения, те деньги, которые  они получают во время обучения принципам  использования ПО. Причем для получения более-менее точных результатов надо чётко учитывать рабочее время, затраченное именно на проект внедрения. [26, с23]

    Но  главная трудность даже не в этом, а в том, что после формального  завершения проекта затраты на его  реализацию не прекращаются. Это могут  быть расходы на абонементное обслуживание ПО, оплата адаптации (корректировки) системы для того, чтобы поддерживать её соответствие изменяющимся бизнес-процессам. К таким затратам относится и зарплата персонала, обслуживающего технику, зарплата системного администратора и администратора СУБД. В общем и целом, все это называется затратами на поддержку CRM-системы. Несмотря на все перечисленные трудности, для расчета затратной части существует методика определения TCO (Total Cost of Ownership - совокупная стоимость владения). Она достаточно формализована, ею вполне можно пользоваться. [23, с.90]

• Снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться. Расчет показателя данного экономического эффекта необходимо производить исходя из стоимости не предоставленных услуг (товаров) или из суммы убытков, понесенных компанией в результате предъявленных клиентом претензий. В качестве примера для этого весьма специфичного случая можно рассмотреть потери от несвоевременного оповещения клиента о переносе мероприятия (перенос даты или время вылета самолета и т.п.);
• Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость не предоставленных услуг (товаров).
• Возможность отсечения "плохих" и "холодных" клиентов. Данный пункт подразумевает уменьшение потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов (например, продажа в кредит, в случае если кредит был выплачен с опозданием, и компания понесла от этого убытки);
• Увеличение количества "вторичных продаж" и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом. [25, с.365]
• Снижение требований к квалификации персонала. Один из партнеров компании, который находится в США, говорит, что уровень IQ его менеджеров, которые осуществляют обзвон клиентов по телефону, не превышает 40. Таким образом, CRM-система должна формулировать вопросы клиентам, четко и в соответствии с получаемыми ответами. Экономическая эффективность, от этого определяется сокращением затрат на персонал, за счет использования более дешевой рабочей силы. [24, с.23]

    Однако, если определить эффективность CRM от удержания клиента можно исключительно основываясь на статистических данных, то эффективность автоматизации оперативных CRM можно посчитать достаточно точно. [22, с.9]

    Итак, для обслуживания потребителей необходимо иметь систему инструментария и  методик оценки и контроля управления взаимоотношениями с клиентами.

    В 1985 г. Майкл Портер выдвинул идею цепочки  ценностей. Его модель включает в  себя все виды деятельности корпорации по созданию ценности для покупателя.

    Анализируя  собственную деятельность, фирма  может понять, каким образом она  создает ценности для своих покупателей. Приемы, предложенные Портером, позволяют  фирмам понять, какой из видов деятельности позволяет создать ценности для  покупателя и почему.[15, с.62]

    Ученые  разработали две собственные  модели, которые лучше описывали  виды деятельности, позволяющие создать  ценность для покупателя. «Магазины  ценностей» - скорее мастерские, чем  магазины розничной торговли, - сосредоточиваются  в первую очередь на решении проблем  покупателей. Они предлагают индивидуальные решения, анализируя различные случаи, с которыми обращаются к ним клиенты.[1, с.24]

    Сети  ценностей – покупателей, а не компаний – являются посредниками между покупателями, предлагая им инфраструктуру, на которую покупатели могут подписываться. Ни магазины, ни сети не используют последовательных процессов, характерных для цепочек.

    Все фирмы управляют инфраструктурой  в самом широком смысле этого  слова – физической, интеллектуальной, электронной, финансовой. Некоторые  используют эту инфраструктуру для  создания товаров и услуг, необходимых  покупателям, в то время как другие поддерживают инфраструктуру для того, чтобы сами покупатели могли ею воспользоваться.

    В схеме конфигурации ценностей предполагается, что фирмы или конкретные отделы внутри фирм существуют для того, чтобы  создавать покупательскую ценность одним из четырех способов, называемых конфигурациями. Конфигурации ценностей показаны в таблице 1.4.

    Таблица 1.4 - Схема конфигурации ценностей