Теоретические аспекты управления взаимоотношениями с потребителями

    Сформулируем восемь тезисов, которые важны для успешного внедрения CRM:

1. Если CRM внедряется стратегически, внедрение должно быть согласовано с бизнес-стратегией компании. Исследования ясно показывают, что тип CRM-подхода зависит от выбранной стратегии. В случае страховой компании CRM ставит своей целью повысить эффективность вложений и комфорт клиентов, чтобы усилить функциональное совершенство бизнес-процессов. В случае частного инвестиционного банка CRM делает акцент на развитии взаимоотношений с клиентами, что соответствует стратегии компании - создания тесного взаимодействия с клиентами.
2. Руководство копаний должно четко понимать, каким образом и нужно ли вообще внедрять CRM в бизнес-стратегию. Некоторые возразят, что CRM-системы успешны при одном условии: когда они стратегически встроены. Наша позиция такова: в некоторых случаях компаниям следует ограничиться использовать CRM на тактическом уровне. Компания может добиться повышения эффективности, используя прямое внедрение CRM. Это ясно показано на примере туристического оператора. Однако, всем без исключения компаниям следует делать анализ затрат-выгод, прежде, чем приступать к внедрению CRM. Это убережет компании от крупных и не всегда окупаемых инвестиций в CRM. Кроме того, метод внедрения CRM должен согласовываться с бизнес-стратегией и целями компании. Например, несмотря на то, что туристический оператор ставил своей целью добиться эффективности продаж, компания одновременно внедрила программу лояльности, которая была далеко не эффективна.
3. CRM оказывает сильное воздействие на организационную структуру компаний. Все три исследования показывают: применение CRM приводит к созданию новой организационной структуры. Однако, сама структура зависит от CRM-подхода. В случае страховой компании изменения в организационной структуре имели целью сокращение затрат и улучшение процесса взаимодействия с клиентами. Вследствие применения такого подхода руководство компании приняло решение не строить работу компании вокруг клиентских групп. В случае частного инвестиционного банка, напротив, именно клиентские группы стали центром работы компании. Туристический оператор ограничился организацией независимого CRM-отдела с целью тактического внедрения CRM. Таким образом, хотя при внедрении CRM, необходимо принимать во внимание организационную структуру компании, природа изменений зависит от CRM-подхода.
4. Стратегическое внедрение CRM-подходов помимо изменения организационной структуры, требует изменения в культуре организации. Это иллюстрируют высказывания некоторых руководителей: "человеческий фактор является одним из важнейших условий успеха CRM-стратегий." В случае частного инвестиционного банка создание клиент-ориентированной культуры было необходимым условием для облегчения внедрения клиент-ориентированного CRM-подхода. В случае туристического оператора создание ориентированной на сокращение затрат бизнес-культуры было необходимо для более эффективной работы сотрудников и их большей заинтересованности в формировании тесных взаимоотношений с клиентами.
5. Стратегическое внедрение CRM-подхода требует больше времени, чем внедрение тактического CRM-подхода. Страховой компании и частому банку потребовалось около полутора лет, чтобы разработать и внедрить CRM-стратегию. Обе компании по сей день учатся грамотно использовать и отлаживают свои CRM-стратегии. Долгосрочная перспектива внедрения CRM также может являться объяснением недовольства многих руководителей результатами применения CRM. Стратегический CRM не окупается мгновенно. Его разработка и внедрения требуют длительного времени. Тактический CRM-поход более прост для внедрения и приносит положительный результат в течение короткого времени.
6. Для стратегического внедрения CRM крайне необходима поддержка высшего руководства. Она не только помогает преобразовать организационную структуру и культуру компании, но и гарантирует, что, несмотря не временный регресс и прочие трудности, внедрение CRM будет продолжаться.
7. Компаниям следует иметь реалистичные ожидания по поводу последствий применения CRM. Эти ожидания должны основываться на аналитических моделях, которые показывают, как действия менеджмента влияют на маркетинговые затраты, организационную структуру компании и доходы клиентов. Внедрение туристическим оператором программы лояльности ясно демонстрирует исключительную необходимость применения аналитических моделей.
8. Компании зачастую рассматривают программное обеспечение как ключ к успешному внедрения CRM. Несмотря на то, что значительная часть бюджета CRM предназначается для программного обеспечения, руководителям не следует чрезмерно увлекаться программным обеспечением. Когда CRM внедряется с целью построения тесных взаимосвязей с клиентами, программное обеспечение играет особо важную роль, облегчая развитие и поддержание взаимоотношений с клиентами. В случаях, когда внедрение CRM осуществляется в целях достижения функционального превосходства, использование программного обеспечения должно вести к сокращению затрат и улучшению взаимоотношений с клиентами. При внедрении тактического CRM, программное обеспечение главным образом приводит к снижению затрат.

    Для большинства компаний лояльность покупателей  является единственно важной детерминантой долгосрочного роста и прибыльности. Под лояльностью понимают готовность потребителей продолжать совершать покупки у компании. Как правило, она измеряется уровнем удержания – процентным соотношением числа покупателей, совершивших покупки в прошедшем году, к числу тех, кто приобретал ее товары в текущем году. Обычная компания теряет в течение года примерно 10% потребителей. Таким образом, средний уровень удержания равен 90%. [2, с. 119]

    Существуют  шесть факторов более высокой  прибыльности лояльных покупателей:

1. Стоимость привлечения. «Завоевание» нового покупателя обходится недешево, ведь компания несет расходы на рекламу, почтовую рассылку, комиссионные вознаграждения и время менеджеров. По экспертным оценкам, приобретение нового покупателя обходится в 6 раз дороже, чем сохранение уже имеющегося.
2. Базовая прибыль. Базовая прибыль – это доходы от продаж без учета эффектов лояльности. Очевидно, что чем дольше покупатель приобретает товары компании, тем выше общая сумма базовых прибылей.
3. Рост дохода. Со временем лояльные покупатели увеличивают свои закупки. Они получают дополнительную информацию о товарных линиях компании, и, поскольку доверяют своему поставщику, она закупают не только уже проверенные, но и новые товары.
4. Операционные издержки. По мере того как потребители все ближе знакомятся с компанией, ее затраты на обслуживание уменьшаются. Имеется в виду, что время, которое необходимо на получение ответов на интересующие стороны вопросы и изучение деятельности друг друга, сокращается.
5. Рекомендации. Удовлетворенные покупатели рекомендуют товары компании другим потребителям, что является важным источником расширения бизнеса на многих рынках. В целом личные рекомендации являются намного более убедительными, чем рекламные и платные коммуникации.
6. Ценовая премия. Как правило, давние покупатели менее чувствительны к ценам, чем новые, которых обычно привлекают распродажи и скидки, негативно воздействующие на прибыль компании.[45; с. 57]

    Итак, CRM - это современная бизнес-стратегия, нацеленная на рост и повышение доходности бизнеса компании, путем повышения лояльности клиента на протяжении всего цикла взаимодействия с ним.  Для успешного внедрения CRM необходимо  соблюдения следующих условий:

1. Если CRM внедряется стратегически, внедрение должно быть согласовано с бизнес-стратегией компании.
2. Руководство копаний должно четко понимать, каким образом и нужно ли вообще внедрять CRM в бизнес-стратегию.
3. CRM оказывает сильное воздействие на организационную структуру компаний.
4. Стратегическое внедрение CRM-подходов помимо изменения организационной структуры, требует изменения в культуре организации.
5. Стратегическое внедрение CRM-подхода требует больше времени, чем внедрение тактического CRM-подхода.
6. Для стратегического внедрения CRM крайне необходима поддержка высшего руководства.
7. Компаниям следует иметь реалистичные ожидания по поводу последствий применения CRM.
8. Компании зачастую рассматривают программное обеспечение как ключ к успешному внедрения CRM.

 

     2. Анализ управления  взаимоотношениями  с потребителями  в Чамзинском ОСБ  №4314

     2.1 Анализ деятельности Чамзинского ОСБ №4314. 

     Основанный  в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный  универсальный банк, удовлетворяющий  потребности различных групп  клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики.

     Учредитель  и основной акционер Банка — Центральный  банк Российской Федерации (Банк России). По состоянию на 16 апреля 2010 г., ему  принадлежит 60,3 % голосующих акций и 57,6% в уставном капитале Банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка  России (более 32%) свидетельствует о  его инвестиционной привлекательности.

     Уставный  капитал банка сформирован в  сумме 500 млрд. руб. и разделен на 9 млн. обыкновенных акций и 50 млн. привилегированных  акций.

     Разветвленная филиальная сеть Банка определяет необходимость  сохранения четырехзвенной структуры: центральный аппарат - территориальные  банки - отделения - филиалы и агентства.

     Чамзинское отделение № 4314 Сбербанка России входит в состав Волго-Вятского банка Сбербанка России. По состоянию на 01.01.2012 филиальная сеть Чамзинского отделения №4314 Сбербанка России представляет собой 35 внутренних структурных подразделений. (таблица 2.1) 

 

     Таблица 2.1- Филиальная сеть Чамзинского ОСБ  №4314

	Чамзинское  отделение № 4314 Сбербанка России
Центральный офис	1
Дополнительные  офисы	6
Операционные  кассы вне кассового узла	28
Итого	35

 

     В числе 35 структурных подразделений шесть дополнительных офисов (универсальные филиалы и специализированный филиал по обслуживанию физических лиц), а также 28 операционных касс вне кассового узла.

     Особенностью  деятельности организации в реализации основных функциональных задач являются:

• Работа с частными клиентами
• Предоставление услуг частным клиентам
• Работа с корпоративными клиентами
• Социальная миссия
• Благотворительная и спонсорская деятельность и т.д.

     В своей деятельности отделение руководствуется  законодательством Российской Федерации, иными нормативными правовыми актами, в том числе нормативными актами Банка России, Уставом Сбербанка, его нормативными и распорядительными  документами. Деятельность отделения  осуществляется на основе утвержденных Сбербанком России планов, разрабатываемых  отделением с учетом особенностей его  деятельности в порядке, определенном Сбербанком России. Кроме того, отделение должно соблюдать установленные для него нормативы, уплачивать налоги, сборы и иные обязательные платежи в соответствующий бюджет, и государственные внебюджетные фонды в установленном законодательством Российской Федерации порядке.

 

      Организационная структура Чамзинского отделения № 4314 Сбербанка России представлена на рисунке 3

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     Рисунок 3 – Организационная структура Чамзинского ОСБ

     Анализ  банковской деятельности с точки  зрения ее доходности позволяет руководству  сформировать кредитную и процентную политику, выявить менее прибыльные операции и разработать рекомендации возможного получения банком больших  доходов. Решение этих задач невозможно без грамотных финансового и  экономического анализов, а также  финансового менеджмента, то есть системы  рационального и эффективного использования  капитала, механизма управления движением  финансовых ресурсов. Конечная цель такого управления - получение прибыли. Рассмотрим составляющие валового дохода (Таблица 2.2).

     Таблица2.2 – Динамика структуры валового дохода

Показатели	01.01.2009	01.01.2010	01.01.2011	01.01.2012
Процентный  доход	161752	176885	178727	172150
Непроцентный  доход	1900	2359	-19979	3167
Итого валовой доход	161852	179244	158748	175317

 

     Из  таблицы мы видим, что на дату 01.01.2011 валовой доход сократился за счет отрицательного значения непроцентного  дохода. Непроцентный доход включает сумму чистого дохода от торговых операций,  прочие операционные доходы и  совокупные резервы. Совокупные резервы  в этом периоде были отрицательными. Отсюда следует снижение прибыли. Однако, на дату 01.01.2012 непроцентный доход значительно вырос и прибыль увеличилась до прежнего уровня.

     Расходы коммерческого банка - это затраты  денежных средств банка на выполнение операций и обеспечение функционирования банка. Анализ расходов в целом осуществляется, прежде всего, с выявления части  процентных и непроцентных расходов. (Таблица 2.3).

     Таблица 2.3- Динамика структуры расходов банка

Показатели	01.01.2009	01.01.2010	01.01.2011	01.01.2012
1. Процентные  расходы	37237	57618	70854	66023
1.1 Средства  банков	-	-	-	-
1.2 Средства  юридических лиц	3181	6372	5315	1784
1.3 Средства  физических лиц	34056	51243	65536	57106
1.4 Облигации	-	-	-	-
1.5 Кредитные  ресурсы, привлеченные в системе  Сбербанка	-	4	3	10
1.6 Прочие процентные расходы	-	-	-	7123
2 Операционные  расходы	72338	73185	79101	69468
2.1 Расходы  на содержание персонала	53128	51769	65075	47720
2.2 АХР,  прочие операционные расходы  социального характера	11101	15915	12399	15750
2.3 Амортизация	4344	3519	-	-
2.4 Налоги, относимые на расходы	3754	1982	1627	1658
2.5 Страховые  взносы в Фонд обязательного  страхования вкладов	-	-	-	4276
2.6 Прочие операционные расходы	11	-	-	64