Стратегия развития компании Евросеть

Таким образом, после расстановки всех позиций по соответствующим категориям можно сделать вывод, что к «горячей» зоне можно отнести позиции, находящиеся в квадратах АX, AY, BX (в данном случае – только одна позиция – телефония), к «средней» зоне – позиции, находящиеся в квадратах AZ, BY, CX, и к «холодной» зоне – позиции, находящиеся в квадратах BZ, CZ, CY.

«Горячая» зона, как правило, должна располагаться ближе к покупателю, что позволяет существенно увеличить долю продаж.

Проведенное исследование расположения товарных групп, выявило несоответствие распределения по «горячей» и «холодной» зонам. А именно:

К «холодной зоне» были отнесены – зарядные устройства, карты памяти, флешки, , стилусы;

К «средней зоне» – планшеты; усилители и антенны; кард-ридеры; мобильная связь.

К «горячей зоне» – телефония; ПК.

Налицо не совпадение групп товаров, и как следствие увеличение затоваривания, тогда как необходимые места заняты товарными группами менее востребованными.

Поэтому необходимо распределить товары исходя из показателей совмещенной матрицы. В «горячей зоне» будут располагаться мобильная связь, телефония. В «средней зоне» - необходимо расположить ноутбуки, в «холодной зоне» - ПК, планшеты, кард-ридеры, флешки и т.д.

Для оценки закупки и реализации товаров, воспользуемся данными таблицы 3.5.

Таблица 3.5

Анализ товаров, находящихся на складе

Приведенные данные таблицы 3.5 показывают, что ООО «Евросеть» за 2009 год по большинству позиций товаров можно наблюдать превышение продаж товаров перед их поступлением на склад. Руководство справляется с данной задачей за счет имеющихся запасов.

В 2010 году ориентируясь на превышение продаж, над имеющимся запасами, руководство предприняло действия к большим закупкам, но при этом отмечается спад продаж на большинство продукции. Вследствие чего, происходит затоваривание некоторыми позициями товаров.

3.3. Анализ услуг (матрица BCG)

На основе анализа темпов роста (глава 2) предлагается «ООО «Евросеть» обратить внимание на новый сегмент: товары под собственной торговой маркой.

Это предложение обусловлено высоким темпом роста данного сегмента, прогнозируемым увеличением платежеспособного спроса в данном сегменте, незанятостью этой части рынка, поскольку рынок товаров мобильной электроники под собственной торговой маркой в России еще сформирован полностью.

Все это дает огромные возможности для ООО «Евросеть» в плане охвата рынка и занятия его большей доли.

В компании ООО «Евросеть» сформирован следующий ассортимент товарных групп: мобильная связь, телефония, ноутбуки и ПК, аксессуары, рассчитанные на целевые сегменты.

Рис. 3.1. Матрица оценки сегментов по критерию их емкости и привлекательности для ООО «Евросеть»

Наибольший спрос и наибольшая конкуренция наблюдается по ассортименту мобильная связь (со стороны всех покупателей) и телефония (со стороны 1 сегмента).

По 1 сегменту наблюдается наибольший спрос на все ассортиментные группы по сравнению со спросом остальных сегментов.

Максимальный уровень конкуренции наблюдается по товарам группы ноутбуки и ПК, поскольку, как правило, это товарная группа, имеющая наиболее глубокий и широкий ассортимент и множество товаров заменителей. Это широкая и привлекательная позиция для выхода на рынок, многочисленный сегмент рынка, дополнительно отмечается конкуренция как правило со стороны иностранных производителей.

Далее конкретизируется товарная стратегия «Евросеть».

На основе предлагаемой маркетинговой концепции ориентации на потребителя предлагается осуществить позиционирование отдельно для каждого сегмента рынка. Рассматриваются требования сегментам к ассортименту продаж.

Широкий ассортимент важен для сегмента 1 и 2. Для данных достаточно емких сегментов предлагается товарная стратегия полного ассортимента для достаточно емкого сегмента (обороты компании позволяют предлагать весь ассортимент), что обеспечит ООО «Евросеть» конкурентное преимущество.

Продукции «Евросеть» будет позиционироваться для сегмента 1 как качественные товары, широкой гаммы, многопрофильные, гарантирующие дифференциальный подход и обеспечивающие удовлетворение индивидуальных запросов. Данному сегменту предлагается весь товарный ассортимент.

Для сегмента 2 товар будет позиционироваться как мультибрендовый, от элитного производителя, обладающий уникальными свойствами, продукция постоянно обновляющаяся. Данный сегмент необходимо переориентировать на потребление полного товарного ассортимент путем развития лояльности и стимулирования спроса.

Сегмент 3 предъявляет спрос на определенную группу товаров. Позиционировать продукцию для данного сегмента рекомендуется как персональную, нужную, специализированную, профессиональную, ориентированную на запросы и нужды. Стратегия относительно данного сегмента должна быть направлена на расширение потребляемого ассортимента в сторону потребления ноутбуков и ПК.

Сегмент 4 предъявляет спрос практически на все товарные группы. Данному сегменту целесообразно предложить традиционно товары группы ноутбуков и ПК, а также новые для данного сегмента (новинки) под собственной торговой маркой.

Таким образом, новая матрица позиционирования

Рис. 3.2. Определение целевых сегментов ООО «Евросеть» по каждой ассортиментной группе

Формулируются стратегические задачи по товарному ассортименту, которые предстоит решить на рынке.

1. По товарам групп Ноутбуки и ПК достаточно высокая конкуренция на рыке в основном со стороны небольших производителей среднего качества. Стратегия на 2012год – удержание доли рынка за счет сохранения лидерства по объемам производства, поддержание цен ниже цен конкурентов в среднем на 5%, применение широкого ассортимента по мощности и объему товаров. Долгосрочная стратегия (5 лет) – постепенное снижение доли групп данных товаров в структуре ассортимента ООО «Евросеть» до 4-5% для обеспечения потребности целевого сегмента покупателей, поскольку данные группы имеют достаточно низкую рентабельность и рассчитаны в основном на один сегмент.

2. По группе Мобильная связь конкуренция осуществляется между несколькими основными сетями и специализированными магазинами. Стратегия на 2012 год – удержание доли рынка за счет сохранения лидерства по объемам продаж, укрепление позиций данного товара на рынке за счет применение стратегии активного продвижения, обеспечения качества продукции, расширение ассортимента.

3. По группе Аксессуары высокорентабельная продукция, высокий уровень конкуренции, на первый взгляд. Но при анализе качества предлагаемых товаров конкуренция несущественна, доля «Евросети» высока. Стратегия на 2012 год – выход на рынок дорогих товаров за счет улучшения их качества, использование нетрадиционного формата, применение стратегии продвижения. Долгосрочная стратегия (5лет) – увеличение доли продаж данной группы товаров.

4. По группе новые товары. Доля ООО «Евросеть» мала, высокий уровень конкуренции. В этих условиях «Евросеть» имеет возможность в ближайшем будущем занять определенную нишу с целью дифференциации продуктового портфеля. Стратегия на 2012 год – выход на рынок за счет предложения нового уникального продукта как на старом, так и на новом рынке.

5. При стратегии сохранения позиций на рынке традиционного ассортимента (для сохранения объемов и снижения удельных накладных расходов) необходима стратегия укрепления позиций на рынке традиционных товаров группы – мобильная связь (для повышения доли продукции с более высокой добавленной стоимостью)

6. Стратегия выхода на новые региональные рынки с полным товарным ассортиментом салонов «Евросеть».

Заключение

В заключении подведем итоги теоретического и практического исследования.

Стратегическое управление – это процесс выбора целей организации и направление действий для их осуществления. Главным плановым решением для организации является формулирование миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение.

Планирование и разработка стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших  руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Таким образом, разработка стратегического плана в фирме осуществляется с акцентом на синергию, так как тесное взаимодействие служб и подразделений, а также делегирование им полномочий в выполнении плановых заданий здесь является более значимым, чем в иных планах. Менеджеры фирмы должны хорошо знать установленные планом цели деятельности, а также прогнозируемые условия хозяйствования, в которых они будут работать.

Оценка основных направления деятельности ООО «Евросеть» с целью выявления стратегических зон его хозяйствования и оценка их привлекательности показала, что наиболее перспективным направление в области дальнейшего развития является сегмент рынка мобильной связи и телефонии. Так же надо уделить внимание сегменту товаров под собственной торговой маркой. Это самая лучшая позиция для бизнеса. Однако требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей.

Таким образом, стратегия ООО «Евросеть» должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних точек роста, а также на развитие динамических способностей предприятия.

Основными функциями этой стратегии являются следующие:

Изучение спроса на услуги, основанное на результатах анализа объемов продаж, применения метода анкетирования.

Изучение внешней среды с целью гибкого ценообразования, улучшения качества услуг.

Расширение и углубление ассортимента (освоение новых видов услуг).

Совершенствование торговой марки услуги и бренда компании.

Реклама товара - информирование покупателей о достоинствах услуги, побуждение к покупке, напоминание о товаре посредством:

На основании проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что реализация перечисленных выше предложений по совершенствованию стратегического планирования поможет предприятию повысить свой рейтинг в глазах покупателей, позволит повысить его престиж и тем самым позволит увеличить его выручку.

Список литературы

1.     Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 2009.