Стратегия развития компании Евросеть

Рис. 2.11. Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера

Модель Факторов Стоимости включает количественные и качественные факторы. Количественные факторы имеют объективно измеримые показатели, а также методики их расчёта. Количественные факторы, в основном, содержатся в финансовой перспективе, в производственных, снабженческих и логистических бизнес- процессах

Анализ конкурентов по модели Value chain (Цепочка создания стоимости по М.Портеру) дает возможность определить положение салона мобильной электроники ООО "Евросеть" во внешней среде.

Задачей данного исследования было определить, какими преимуществами и недостатками в цепочке создания конкурентной стоимости обладает салон мобильной электроники ООО "Евросеть" по сравнению с конкурентами. Очевидно, что отмечается высокий уровень угроз со стороны конкурентов и потребителей.

Таким образом, ООО «Евросеть» характеризуется как активно растущая  компания. Характеристики  данного компании обладают особыми конкурентными преимуществами, оцененными клиентами, такими как широта ассортимента оказываемых услуг, уровень цен, имидж компании.

Компания ООО «Евросеть», располагая неоспоримыми конкурентными преимуществами, имеет возможности дальнейшего развития на рынке.

Успех стратегического развития зависит от того, удастся ли предприятию наряду с осуществлением, управлением и контролем стратегических проектов, создать стимулирующие внутренние рамочные условия.

Внутренние условия, определяющие стимулирование развития на предприятии заключаются в следующем:

позиция, поведение руководителей (высшего) уровня;

кадровая политика;

организация;

информация и коммуникация;

финансирование.

При этом основные действия по повышению конкурентоспособности должны быть направлены на ознакомление и демонстрацию качеств услуг, на рекламную поддержку деятельности салона мобильной электроники ООО "Евросеть", обеспечении удовлетворенности уровнем сервиса и обслуживания.

Глава 3. Комплексный анализ ассортимента

3.1. Характеристика товарной стратегии

Товарная стратегия салона мобильной электроники ООО "Евросеть" представляет собой комплекс мероприятий по развитию ассортимента. Товарная политика салона разрабатывается на основе учета целого ряда факторов: состояние спроса и ожидания покупателей, наличие аналогов товаров на предлагаемом рынке сбыта и т.д. Широкий ассортимент качественной и зарекомендовавшей себя на рынке продукции ориентирован на различный сегмент рынка.

Исходя из специфики внешней среды, для салона мобильной электроники ООО "Евросеть" были определены следующие цели стратегического развития (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Формирование целей ООО «Евросеть»

Ниже представлены основные принципы формируемой маркетинговой стратегии ООО «Евросеть».

Стратегия позиционирования

Критериями выбора целевого сегмента являются:

Численность сегмента (целевой сегмент должен быть многочисленным);

Стабильность и достаточно высокий уровень доходов;

Стабильность предпочтений (потребители должны предъявлять одинаковые требования к данным товарам;

Низкая конкуренция на сегменте со стороны других производителей;

Высокая рентабельность сегмента.

Основными критериями для выбора целевого сегмента являются емкость и привлекательность сегмента.

Под привлекательностью подразумевается:

рентабельность продаж на этом сегмента;

соответствие потребностей сегмента ассортименту продукции ООО «Евросеть»;

изменение предпочтений в будущем в соответствие будущих пожеланий ассортименту ООО «Евросеть».

3.2. Анализ ассортимента товаров (ABC - анализ)

При помощи АВС анализа выделим группу товаров, которые являются приоритетными для ООО «Евросеть», критерием деления является число заказов по каждой товарной позиции.

При проведении АВС анализа вся номенклатура товаров подразделяется на 3 группы - А, В, С. Узнаем, какая группа товаров обеспечивает наибольшее число подходов. Таким образом, в группу А вошло 20% товарных позиций (мобильная связь), которые встречались в заказах чаще всего, в группу В – 30% товарных позиций, которые встречались несколько реже, и в группу С – 50% товарных позиций, которые встречались в заказах гораздо реже по сравнению с группой А.

Таким образом, на основании расчетов (таблица 3.2) мы смогли определить те позиции в ассортименте, на которых сконцентрирована основная работа, т.е., к каким группам товаров сделано наибольшее число подходов/ передвижений. Расчет произведен по группам товаров за месяц.

Таблица 3.2

АВС анализ

Проведем XYZ-анализ, критерием деления в котором будет число отгруженных универсальных единиц. Пропорциональное деление аналогично соотношению при проведении АВС-анализа, т. е. 20/ 30/ 50.

Расчет произведен по группам товаров за месяц.

Таблица 3.3

XYZ-анализ

Для решения задачи о размещении товаров в «горячей» и «холодной» зонах, составим матрицу результатов АВС-, XYZ-анализа (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Матрица результатов АВС, XYZ-анализа