Состояние и совершенствование внутренней маркетинговой среды

    К1 = 0,962/0,7= 1,34;

    К2 = 0,936/0,875 = 1,07;

    К3 = 0,848/0,8 = 1,06;

    К4= 1/1 = 1

    Таким образом, можно сделать вывод, что карьерные самосвалы, выпускаемые на ОАО «БелАЗ» по своим показателям занимают второе место среди товаров-аналогов, производимых на заводах-конкурентах, при этом имея цену на порядок ниже. Это свидетельствует о том, что продукция конкурентоспособна на данном рынке в сравниваемом классе изделий.

    О высоком уровне конкурентоспособности  наилучшим образом свидетельствует  тот факт, что ОАО «БелАЗ» обеспечивает около  30% мирового рынка большегрузных карьерных самосвалов. «БелАЗ» является всемирно известным брендом. Оно относится к одному из  ведущих предприятий, имеющих международные регистрации своих товарных знаков (с 2004 года - BELAZ). Товарный знак зарегистрирован в 26 странах. Это очень важно, т. к. именно товарный знак способствует отличию одного товара от других, делает его легко узнаваемым, является гарантом надежности, служит своеобразным знаком качества. Приобретаемая с его помощью репутация во многих случаях превышает прочие активы предприятия.  Копии свидетельств о регистрации товарного знака представлены в приложении.

    Таким образом, исходя из проведенного анализа  внутренней маркетинговой среды  предприятия, можно сделать вывод  о том, что ОАО «БелАЗ» - сильный конкурент, у которого есть постоянно пополняющийся ассортимент продукции, свои рынки сбыта, постоянные клиенты и бесспорное качество продукции. В целом же, существующая система маркетинга на предприятии является эффективной. 

    2.3. SWOT – анализ факторов микросреды

    Проведем SWOT - анализ предприятия ОАО «БелАЗ» (табл. 2.6).

    Сильные стороны (STRENGTHS):

• Государственная поддержка – льготное налогообложение (предприятие экспортер), льготное кредитование (особенно в кризисный 2009 год), принимаемые правительством Республики Беларусь риски и т.д.;
• Безостановочное совершенствование модельных рядов - доказательством служит ежегодный удельный вес новой продукции (>30%);
• Географическое расположение предприятия – в расположении основного производства учитывается непосредственная близость железнодорожных путей, соответствующая инфраструктура для их использования; близкое расположение такой автомагистрали как «Брест-Москва»;
• Продукция, соответствующая техническим мировым стандартам  (материалы о соответствии приведены в приложении Г);
• Лидирующие позиции на рынках стран СНГ – в России 88%, Казахстан 92%, Украина 87%, Узбекистан 100%, Закавказье 100%, Таджикистан 100%;
• Развитая товаропроводящая сеть представлена в приложении Д;
• Мощная социальная политика – выполнение обязательств  и плановых показателей по ежегодно заключаемому юридическому акту «Коллективный договор», который регулирует трудовые и социально-экономические отношения между нанимателем и работником представлен в приложении Е.

    Таблица 2.6.

    Карта SWOT- анализа деятельности розничного торгового предприятия ОАО «БелАЗ»

    Примечание. Источник: собственная разработка по данным предприятия 

    Возможности (OPPORTUNITIES):

• Поэтапное внедрение системы "Канбан" - система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Разработана и впервые в мире реализована компанией «Тойота», что позволило сократить около 30% издержек на себестоимость. В основе организации производства фирмы «Тойота» лежит годовой план производства и сбыта автомобилей, на базе которого составляются месячные и оперативные планы среднесуточного выпуска на каждом участке, основанные на прогнозировании покупательского спроса (период упреждения — 1 и 3 месяца). Суточные графики производства составляются только для главного сборочного конвейера. Для цехов и участков, обслуживающих главный конвейер, графики производства не составляются (им устанавливаются лишь ориентировочные месячные объемы производства).

    Карточный канбан

    Представляет  собой карточку, разделённую на четыре раздела:

• цвет карточки;
• адрес отправителя детали;
• наименование детали, номер детали, количество деталей или узлов, необходимое для поставки по адресу получателя;
• адрес получателя детали.

    Один  из вариантов цветовой гаммы:

• Синий — производственный канбан (между производственной линией и зоной выдачи);
• Красный — складской канбан (между складом и зоной выдачи);
• Зелёный — межцеховой канбан(между цехами, производствами заводами и.т.д.).

    Принципы

• 1 принцип канбан — бирка должна находиться в таре с деталями или прикреплена к ним.
• 2 принцип канбан — два канбана на рабочем месте, то есть на одном рабочем месте допускается иметь две нормы деталей. Этот принцип распространяется только на мелкие и средние детали, транспортировка которых осуществляется в специальной таре — данный принцип устанавливает время на транспортировку деталей.
• 3 принцип канбан — отсутствие бракованных деталей на производственной линии (конвейере), так как если бракованные детали будут попадать на конвейер, будет отсутствовать стабильная работа транспортировщика и работа конвейера.
• 4 принцип канбан — формирование новой схемы складского хозяйства:
• склад должен быть один, максимально приближённый к конвейеру;
• склад формируется по принципу магазина самообслуживания — транспортировщик движется по складу и сам собирает в тележку необходимые детали и сборочные единицы;
• детали и комплектующие в нужном количестве должны быть подготовленные для транспортировщика кладовщиком, одним из самых важных факторов является отсутствие пересчёта, либо быстрый пересчёт (мерная, ячеистая тара). Передача деталей и комплектующих от транспортировщика оператору, также должна осуществляться без пересчёта — на первый план выходит доверие людей друг другу.

    Для рационального использования рабочего времени кладовщика, транспортировщика и других необходимо применить или упростить систему документооборота (например, применить штрих-кодирование).

• Создание совместных производств – целенаправленная деятельность, осуществляемая с целью создания дополнительных производственных мощностей, в основе которой лежит необходимость расширения рынков сбыта и более полного удовлетворения запросов потенциальных потребителей. СП созданы в России, г. Нижний Тагил, в Казахстане, в Китае совместно с китайской государственной компанией «CATIC Supply». Планируется создание СП в Венесуэле для доступа к рынкам сбыта Южной Америки.
• Акционирование предприятия – схема дополнительного финансирования, способ привлечение новых технологических разработок, схем управления производством, энергетическими и материальными запасами.
• Новые рынки сбыта в странах дальнего зарубежья – расширение спектра выпускаемых моделей, адаптированных к новым условиям функционирования. Дополнительная прибыль и сегменты присутствия.
• Инновационные разработки – мощный инженерно-конструкторский потенциал, способный к проектированию новых технологических разработок. Пример: прототип карьерного транспорта «без водителя».
• Взаимовыгодное сотрудничество с производствами в отечественной отрасли– могилевский филиал, сталелитейные производства, вагоностроительный завод и пр.

    Слабые  стороны (WEAKNESSES):

• Затруднено использование внешних источников привлечения капитала - государственное регулирование хозяйственной деятельности предприятия путем приведения плановых показателей и рекомендуемых источников финансирования исключает собственное инициативное привлечение внешних капитальных средств.
• Высокая затратность доставки продукции  в страны дальнего зарубежья – необходимость использование нескольких видов транспорта на пути сопровождения: железнодорожный, либо автомобильный, затем морской, после выгрузки аналогично – железнодорожный, автомобильный.
• Недостаточный ассортимент продукции – основной схемой реализации продукции ОАО «БелАЗ» является тендерные торги. На тендерных торгах наибольшее преимущество оказывается на стороне предприятия, предоставляющего полный спектр, используемой для добычи техники. ОАО «БелАЗ» не обладает некоторыми видами машин и технологического оборудования: грейдерного оборудования, экскаваторного и пр.
• Определенное количество извещений о возврате – динамика извещений: Количество извещений о возврате продукции за 2010 год по заводу увеличилось на 14,1 % и составило 3435 случаев (в 2009 году - 3011 случаев). Из них: 63,0% составляют извещения по вине исполнителей и 11,0% низкая культура производства. Количество извещений о возврате продукции за 2009 год уменьшилось на 10,5% и составило 3011 случаев по отношению к 2008 году 3364 случая. Из них: 57,2% составляют извещения по вине исполнителей и 28,9% - низкая культура производства. Количество извещений о возврате продукции в 2008 году по заводу  увеличилось и составило 3364 случая (в 2007 году – 3352). Из них: 65% составляют извещения по вине исполнителей и 15% - низкая культура производства.
• Низкая исполнительная дисциплина по некоторым цехам - за 2010 год не завод поступило 365 претензий от потребителей на некачественное изготовление продукции (в 2009 году таких сообщений было 343). Из числа поступивших сообщений 53 % претензий приходится на продукцию, поставляемую заводами-поставщиками, 19.8 % - по вине производства. Основная причина поступивших претензий от потребителей по вине производства - низкая исполнительская дисциплина в таких цехах как ЦГТ, ТГЦ, ЦГА, МСЦ-1, прессовый, ЦСИАТ, СЗЦ, ЦГК, сварочный, а также низкое качество литья СЛЦ. В 2009 году на завод поступали претензии со стороны потребителей на некачественное изготовление продукции. Из числа поступивших сообщений 48% претензий приходится на продукцию, поставляемую заводами поставщиками, 11,7% - по вине производства. Основная причина поступивших претензий от потребителей по вине производства – низкая исполнительная дисциплина в таких цехах как ЦГТ, ЦГА, МСЦ-1, ТГЦ, а так же низкое качество литья СЛЦ. За 2008 год на завод поступило 403 претензии от потребителей на некачественное изготовление продукции (в 2007 году таких сообщений было 388). Из числа поступивших сообщений 51,6% претензий приходятся на продукцию, поставляемую заводами-поставщиками, 21,2% - по вине производства. Причина поступивших претензий от потребителей на производство – низкая исполнительская дисциплина в таких цехах, как ЦГТ, ЦГА, МСЦ-1, а так же низкое качество литья СЛЦ.

    Угрозы (THREATS):

• Превосходящие производственные мощности и ассортимент Caterpillar Inc. - производит землеройно-транспортную технику, строительное оборудование, дизельные двигатели, энергетические установки (работающие на природном и попутном газах) и другие продукты. В составе более 480 подразделений, расположенных в 50 странах мира на пяти континентах. Один из лидеров своей отрасли по объёмам произведённой и реализованной продукции.
• Сотрудничество некоторых предприятий из товаропроводящей сети конкурентами – производиться реализация техники конкурентов некоторыми участниками товаропроводящей сети, в частности на рынках дальнего зарубежья.
• Приобретение компанией Bucyrus подразделений горного оборудования Terex Corporation – подразделение горного оборудования производило гидравлические карьерные экскаваторы, карьерные самосвалы, буровые установки и комплексы глубокой разработки пластов.

    Компания Bucyrus International Inc. входит в число мировых лидеров на рынке оборудования для открытых горных работ. Производственная линейка включает электрические и гидравлические карьерные экскаваторы, буровые установки, шагающие драглайны, комплексные системы для подземной добычи полезных ископаемых, карьерные самосвалы. Конкурент приобрел дополнительные производственные мощности, чем получил дополнительные рынки сбыта, долю рынков и расширил свои технологические возможности.

    Таким образом, по результатам проведенного анализа, можно сделать вывод, что, несмотря на наличие некоторых угроз со стороны конкурентов, довольно высокой затратности на доставку своей продукции  к потребителю и на наличие некоторых затруднений при привлечении внешних инвестиций, предприятие ОАО «БелАЗ» занимает прочную позицию в группе лидеров на рынке большегрузных карьерных самосвалов. 

3. ПУТИ  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ВНУТРЕННЕЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ ОАО «БЕЛОРУССКИЙ АВТОМОБИЛЬНЫЙ ЗАВОД»

    На  ОАО «БелАЗ» совершенствование внутренней маркетинговой среды будет возможно только благодаря усилению слабых сторон (WEAKNESSES) предприятия, анализ которых был проведен в разделе 2.3. дипломной работы.

• Затруднено использование внешних источников привлечения капитала.