Сбытовая деятельность предприятия на примере предприятия «Лига»

Матричные структуры управления, дополнившие  линейно-функциональную организационную  структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление  в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых  организационных форм управления, которые  нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и  выявление возможностей значительного  повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой  продукции.

Преимущества  матричной структуры управления:

• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих   с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

• сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля над ключевыми решениями на высшем уровне;
• обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;
• ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;
• усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы;
• организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления;
• применять современные методы управления.

Решать  такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение  качества создаваемых технических  систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования  выпускаемой продукции и технологии её производства.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных  с внедрением новейших технологических  процессов и более производительного  технологического оборудования, что  ведёт к изменениям в организационной  структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается  на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих  сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную  структуру управления и проблемно-целевую  структуру управления.

Типы  матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов  и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели.

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой  продукции.

При этой структуре полномочия по руководству  производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных  функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет уделять  конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет  небольшая фирма, выпускающая один-два  вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в  производстве и реализации новой  продукции. Это может происходить  от того, что в продуктовой структуре  очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее  характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних  и тех же видов работ для  различных видов продукции. В  каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров  или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко  определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей. 

1.3. Этапы  организации процесса сбыта на  предприятии

Всякие  изменения сбытовой политики предопределяет существенные структурные перестроения в уже налаженном канале сбыта.

      Для того чтобы этот процесс проходил более организованно и по возможности  с меньшими издержками, такие изменения  должны соответствовать следующим  этапам формирования сбытовой политики.

      Первый  этап – определение целей сбыта. В зависимости от системных целей деятельности фирмы на конкретном рынке целями сбыта могут быть: объем сбыта, доход или прибыль, время сбыта, использование ресурсов, степень охвата рынка, степень контроля над товародвижением и другое. При этом независимо от того, становятся цели на долгосрочную или краткосрочную перспективу, они должны быть достижимы в принципе и иметь количественное выражение.

      На втором этапе избирается стратегия сбыта. Прежде всего, принимается решение о выборе принципа построения косвенных каналов – с использованием «проталкивания» или «втягивания» (таблица № 1) на практике указанные принципы часто дополняют друг друга. Многие предприятия используют «смешанный» принцип, при котором усилия по сбыту распределяются между сотрудничеством с посредниками и работой с конечными потребителями. Далее выявляются альтернативы конфигурации каналов распределения (виды каналов и их структура).

      При использовании прямых каналов устанавливается  структурная единица (орган сбыта), которая будет контактировать с  потребителями (агентами по сбыту, магазинами, торговыми представителями, комиссионерами).

      Результатом второго этапа является исполнение общей концепции сбыта предприятия  с точки зрения структуры организации, построенных информационных связей, условий, на которых будет осуществляться поставка продукции, оценка величины сбытового бюджета. 

Таблица № 1. - Принцип построения косвенных каналов сбыта.                           

      Третий  этап – отбор посредников и участников сбытовой системы. С этой целью устанавливается перечень конкретных требований к ним, вытекающих из общей концепции сбыта. Требования могут быть связаны с рыночными возможностями посредников (охват рынка), способностью маневрировать, уровнем профессионализма работников, возможностями демонстрации продукции, оказания услуг потребителям и т.д. (Таблица № 2). 

Таблица № 2. - Критерии выбора сбытового посредника.                                      

На четвертом  этапе осуществляется поиск путей осуществления успешного сотрудничества между участниками каждого канала распределения. Сама по себе возможность сотрудничества уже вытекает из общности интересов по реализации конкретного товара. Однако, чтобы она могла быть реализована практически и с максимальной прибылью для всех сторон, применяют методы, стимулирующие сотрудничество. По характеру решаемых задач их можно объединить в несколько направлений (Таблица № 3).   

Таблица № 3. - Методы достижения сотрудничества в канале сбыта.              

      Выбор методов в каждом конкретном случае определяется целями сбыта, его структурой, принципами построения каналов сбыта  и особенностями каждого посредника. Следует иметь в виду, что в  ситуациях, связанных с выбором  средств достижения сотрудничества, не всегда активную (или даже решающую) роль играет предприятие – изготовитель. Зачастую условия диктуют посредники, тем более, если они имеют какие  – либо преимущества, которые позволяют  им это делать.

      Пятый этап – разработка технологии контроля сбытовой деятельности в целом, по каждому каналу распределения и отдельным посредникам. Контрастируемыми параметрами здесь могут быть достигнутый объем сбыта, сложившийся уровень издержек на сбыт и рентабельности продаж, качество работы с потребителями, оперативность в решении проблем сбыта, отношения сотрудничества, завоеванный у потребителя имидж и др.