Сбытовая деятельность предприятия на примере предприятия «Лига»

Недостатки:

• затруднительные связи между инстанциями;
• концентрация власти в управляющей верхушке;
• сильная загрузка средних уровней управления;
• линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная  организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях  управления. К таким функциям относят  исследования, производство, сбыт, маркетинг  и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены  иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в  зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения  не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует  принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную  структуру называют многолинейной.

Функциональная  структура управления производством  нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе  специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам  такой структуры можно отнести:

• сокращение звеньев согласования;
• уменьшение дублирования работ;
• укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней;
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

• неоднозначное распределение ответственности;
• затруднённая коммуникация;
• длительная процедура принятия решений;
• возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры  с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях  создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному  менеджеру в выполнении отдельных  функций управления.

Эти штабы  могут:

• ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);
• находиться в нескольких уровнях управления;
• образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства  нижестоящими подразделениями или  исполнителями.

Чем крупнее  предприятие и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

• возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
• точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
• способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

• затрудняет горизонтальное согласование;
• с трудом реагирует на изменение.

Линейная  организационная структура с  перекрёстными функциями. При такой  организационной структуре сохраняется  движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль над их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

Дивизиональная  структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия  перестраивают свою организационную  структуру, образуя отделы, ориентирующиеся  на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре предприятия самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках предприятия в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает  центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный  контроль за деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся  директоратов и дополняется поездками  руководителя производственного отделения  на конкретные дочерние предприятия. В  некоторых компаниях для более  эффективного оперативного контроля над деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных  предприятий к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные  компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного  управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий  во всемирном масштабе. Такая организационная  структура способствует углублению специализации между дочерними  предприятиями одной компании с  учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда, содействует росту  внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции  с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает  раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные  исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний, даёт возможность  ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе  с тем, при такой структуре  возникают трудности использования  знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона  затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной  фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные  по продукту и имеющие в своём  подчинении дочерние компании в широком  круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях  отдельных рынков. Поэтому они  нуждаются в помощи центральных  служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая ответственность  за деятельность предприятия как  на внутреннем, так и на внешнем  рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти  подразделения по содержанию и характеру  своей деятельности могут выступать  как производственные отделения  и быть центрами прибыли, а могут  организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли  и центрами ответственности. И в  том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию  деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации  международной фирмы. Возглавляющий  такое региональное подразделение  вице-президент – распорядитель  либо управляющий подчиняется непосредственно  высшей администрации компании и  осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём  подчинении управляющих по отдельным  странам как промежуточное звено  между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль над деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

Региональная  структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию  ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного  потребителя. Недостатком этой структуры  управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также  координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная  структура управления деятельностью  компаний в целом встречается  довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной  деятельностью в сочетании с  управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для  компаний, использующих смешанную структуру  управления.

При матричной  структуре управления при определении  горизонтальных связей необходимы:

• подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
• определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
• организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения  работы в рамках матричной структуры  требуется провести изменения в  производственной структуре; создать  в материнской компании специальные  целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной  структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно  не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и  когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять  ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов  заданий и распределении времени  работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.