Розробка PR-кампанії для компанії Brocard-Україна

Автор: Пользователь скрыл имя, 25 Декабря 2012 в 18:07, курсовая работа

Описание работы

Косметичні товари мають свої особливості, які належать тільки цій товарній групі. Головні вимоги до них - нешкідливість для людини, тому що вони безпосередньо контактують із тілом людини, вбираються шкірою. Вони повинні чинити сприятливий вплив на стан шкіри, волосся, зовнішній вигляд людини, її настрій. У різні періоди життя людини косметика вирішує різні завдання, тому методи використання і склад косметичних препаратів також різні. У першій половині життя людини головне місце посідають питання гігієни і профілактики, у другій - запобігання передчасному старінню, тобто лікувальні функції.

Содержание

ВСТУП……………………………………………………………………………..4
РОЗДІЛ 1: Аналіз історії розвитку підприємства…………………...…...……..6
1.1 Історія створення компанії……………………………………...…….6
1.2 Опис діяльності фірми на ринку України…………………………….8
1.3 SWOT – аналіз для компанії………………………………………….10
1.4 Побудова матриці БКГ для продуктів компанії……………………..12
1.5. Матриця Ансоффа………………………………………………...….12
1.6. Визначення етапу життєвого циклу компанії………………………13
РОЗДІЛ 2: Аналіз ринкового середовища……………………………..……….15
2.1 Макроекономічні показники України………………………...……..15
2.2 Аналіз ринку…………………………………………………………..19
2.2.1 Характеристики товару………………………………………19
РОЗДІЛ 3: Визначення цільової аудиторії…………………………….…..…...42
РОЗДІЛ 4: Аналіз конкурентних позицій……………………………………...47
4. 1 Матриця Мак-Кінсі…………………………………………………..51
РОЗДІЛ 5: Позиціювання об'єкту PR-кампанії та виділення контактних аудиторій…………………………………….54
5.1. Проведення позиціювання товару………………………………….54
5.2 Виділення контактних аудиторій…………………………………….55
РОЗДІЛ 6: Розробка PR-кампанії…………………………………………….….58
6.1. Цілі та задачі PR- кампанії…………………………………………...58
6.2. Розробка слогану, персонажів, образу…………………………...…..59
6.3. Розробка PR- документів……………………………………………...60
Розробка PR- заходів …………………………………………………68
План-проект і календарний план…………………………………….70
Розрахунок бюджету на реалізацію PR-заходів……………...……..71
РОЗДІЛ 7: Оцінка ефективності PR-програми………………………………...74
ВИСНОВКИ……………………………………………………………………...79
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………...………………..81

Работа содержит 1 файл

курсовая PR Brocard.doc

— 2.72 Мб (Скачать)

І хоча криза була очікуваною, проте  ніхто не вірив, що вона настане так  швидко.

На скільки криза буде глибокою та на скільки впадуть продажі  – це перше, над чим ми задумались. Головним пріоритетом на першу половину 2009 року було виживання компанії, тому ми швидко зробили ту річ, яку роблять усі розумні компанії – скоротили витрати.

Innovations: Якщо говорити про стратегію виживання, якими були головні завдання цієї стратегії?

Ігор Гут: Були підписані контракти, мережа магазинів активно збільшувалась, але ситуація на ринку різко змінилася і питання подальшого розвитку компанії постало гостро.

Криза – один з прикладів, коли закони діалектики не є далекою філософською теорією, а діють на практиці. Якщо вчора компанії думали лише про обороти та збільшення частки ринку, то сьогодні всі почали думати про прибуток та якість роботи і, безумовно, фактор якості в цей період став головним.

Об’єкти, які вчора здавались  перспективними, сьогодні такими вже не були. Тому ми переглянули план нових об’єктів. Принципове рішення полягало у подальшому розвитку та зростанні, однак зі зміною фокусу у факторі капіталізації. Якщо у 2008 році головним фактором капіталізації був загальний продаж, то у 2009-2010 роках таким фактором став прибуток до виплати банківських відсотків, податків та амортизації (EBITDA). Завдяки цьому ми стали ближчими до західної оцінки капіталізації.

Криза – один з прикладів, коли закони діалектики не є далекою філософською теорією, а діють на практиці. Якщо вчора компанії думали лише про обороти та збільшення частки ринку, то сьогодні всі почали думати про прибуток та якість роботи і, безумовно, фактор якості в цей період став головним. Бізнес перейшов від кількісного до якісного фактору. І кому це вдалося, той і вижив.

Якщо у 2008 році головним фактором капіталізації  був загальний продаж, то у 2009-2010 роках таким фактором став прибуток до виплати банківських відсотків, податків та амортизації (EBITDA).

У стратегії виживання Brocard були визначені такі завдання:

- забезпечити мінимально необхідний кеш-флоу (cash-flow);

- зберегти бренд;

- не розмити позиціонування Brocard як престижної мережі магазинів;

- не нашкодити антикризовими заходами цільовій аудиторії;

- підтримати органічний розвиток компанії сфокусувавшись на прибутку.

Innovations: На Вашу думку, у чому унікальність антикризової програми Brocard?

Ігор Гут: Наприкінці 2008 року був розроблений річний стратегічний план - антикризова CRM-модель Brocard. Вона чітко прописувала заходи на півроку та враховувала всі вищезгадані завдання.

Головна відмінність цієї програми від антикризових програм інших  компаній полягала у тому, що у нас  не було паніки та бажання проводити  тимчасові заходи (наприклад, розпродажі). Однак спочатку було важко подолати інерційне бажання робити те, що й інші (як, наприклад, російський парфумерний рітейл), тобто розпродаж товару. Як показав досвід інших компаній, ця практика не була ефективною - необдумані знижки на фініші призводили до втрати прибутку.

Як показав досвід інших компаній, практика розпродажу товару була нефективною - необдумані знижки на фініші призводили до втрати прибутку.

Innovations: У чому полягала суть антикризової CRM-моделі Brocard?

Ігор Гут: Концепція антикризової CRM-моделі Brocard полягала у сегментованому підході - спеціальні пропозиції на визначені категорії товарів, для окремих споживчих сегментів та в різний час.

Продукцію магазинів Brocard можна поділити на чотири категорії: парфумерія, косметика, засоби по догляду за шкірою та подарункові картки.

Цільову аудиторію ми класифікуємо на три споживчі сегменти:

- Преміум-сегмент

- Верхівка середнього класу «++»

- Стабільний середній клас «+»

За статистикою основними клієнтами Brocard є перші два сегменти, а  третій є додатковим. Проаналізувавши фінансові можливості кожного з сегментів в умовах кризи, ми зрозуміли, що найбільше вона вдарила по кишені третього сегменту, який раніше вважався стабільним. Стабільний середній клас «+» став обмеженим у фінансах, а тому миттєво виключив зі свого кошика придбання престижної парфумерної косметики класу «люкс» як те, що не є чимось життєво необхідним.

Ми мінімізували всі витрати  на масову рекламу, сфокусувались на роботі з першими двома сегментами – преміум-сегментом та верхівкою  середнього класу «++» і спрямували всі зусилля на те, щоб ці люди не відчули кризи в магазинах Brocard.

Проаналізувавши позиціонування компанії, потреби та поведінку цільової аудиторії, ми виробили комплексний підхід для  кожного з сегментів. Ми не піддались  паніці, в той час як весь ринок пропонував знижки. Не можна було допустити, щоб наші клієнти звикли до знижок, тоді б поріг чутливості збільшився і ми нічого не отримали, а лише втратили.

Проаналізувавши позиціонування компанії, потреби та поведінку цільової аудиторії ми виробили комплексний підхід для кожного з сегментів. Ми не піддались паніці, в той час як весь ринок пропонував знижки.

Innovations: Яким чином Ви застосували сегментований підхід?

Ігор Гут: Антикризову CRM-модель Brocard ми розбили на три етапи.

Перший період тривав з грудня 2008 року по квітень 2009 року. Цей період вважається бізнес-сезоном – інтерес до нашої продукції зростає і люди готові купувати, навіть якщо фінансові ресурси обмежені. Велика кількість свят (Новий рік, 8 березня, 14 та 23 лютого) сприяє цьому. Важливо було влаштувати систему комунікацій так, щоб стимулювати продаж.

Цей період ми розбили ще на декілька підперіодів.

У грудні найбільшим попитом користуються парфумерія та подарункові картки. Сфокусувавшись на цих двох товарах, ми почали пропонувати цікаві пропозиції по ним.

Споживач відмовлявся від купівлі  аксесуарів, прикрас і надавав  перевагу парфумерії. Таким чином, ми забрали гроші не лише у наших  активних конкурентів, але й конкурентних товарів інших галузей. Це були адекватні результати - продажі покрили надані знижки.

У січні парфумерія вже нікого не цікавить, тому безглуздо витрачати  фінанси на рекламу та пропонувати  знижки. Ми сфокусувались на спеціальних  пропозиціях на засоби по догляду  за шкірою для преміум-сегменту, який необмежений у фінансових ресурсах і після Нового року. Це ті споживачі, у кого «немає дна в кишені». Інші сегменти в цей час «відпочивали» і не отримували ніяких пропозицій від Brocard. 
На свята 14 лютого та 23 лютого цікавість парфумерією знову зростає, тому ми зробили пропозицію для широкої аудиторії по парфумерії. А ближче до 8 березня діяла пропозиція по парфумерії та косметиці. У квітні діяла пропозиція лише по косметиці.

Для нас було стратегічно важливо, щоб клієнт не отримував більше однієї пропозиції на місяць. Інакше це б формувало враження про повний розпродаж чи хаос у мережі Brocard і споживач би думав, що сьогодні не слід йти до магазину, бо завтра знижки будуть ще більшими, а післязавтра – ще більшими.

Однак після чотирьох місяців таких  пропозицій ми все ж таки вирішили сказати знижкам «стоп!». Ще трохи і ми небезпечно піднимемо поріг чутливості нашої аудиторії. Було безглуздо так ризикувати; акції могли також негативно вплинути на позиціонування бренду Brocard як модного та престижного.

Я постійно досліджую компанію Zara, яка працює на ринку fast-fashion. Zara виросла з маленького провінційного іспанського містечка до лідера ринку. Статистичні дані вражають: середньостатистична кількість візитів до магазинів fast-fashion в Європі складає 3-4 на рік (іноді 5-6), в той час як магазин Zara відвідують 14-15 разів на рік. Це фантастичний показник. Проаналізувавши ці дані ми зрозуміли, що слід акцентувати увагу на збільшенні кількості візитів, а не продажів. Продажі – це питання продукції та професійного рівня наших консультантів. Найголовніше завдання полягало у створенні мотиваційного клімату для збільшення кількості візитів.

Продажі – це питання продукції  та професійного рівня наших консультантів. Найголовніше завдання полягало у створенні  мотиваційного клімату для збільшення кількості візитів.

Другий етап антикризової програми Brocard мав на меті збільшити кількість візитів до магазинів. Він припав на літній період, коли клієнта надзвичайно важко затягнути до магазинів. У травні стартувала акція «Літо в Brocard», яка полягала у тому, що за кожну покупку клієнт отримував «сонечко». За першу покупку у травні ми дарували яскраві парасольки з логотипом Brocard, однак при умові, що вони зроблять ще одну покупку в цьому ж місяці. Цим ми заінтригували людей. Така акція спричинила фантастичну позитивну реакцію на фоні негативного настрою в умовах кризи. Ми не давали знижки, а дарували приємні подарунки – яскраві парасольки Brocard захищали навіть від кризи! Це дуже важливо для нашої аудиторії, адже 75-80% покупців – це жінки. Однак, як виявилось, чоловіки також мали великий інтерес до акції.

Далі був проміжний подарунок, а зібравши п’ять сонечок, можна  було отримати подарункову карту. В  кінці літа, назбиравши певну кількість  сонечок, можна було стати учасником розіграшу супер-призів. 
Ця акція була розрахована на масову аудиторію, хоча в планах було працювати з різними аудиторіями. Увагу аудиторії преміум-сегменту ми привернули додатковою пропозицією – подарунок з покупкою (сумка, косметичка). Інколи ці подарунки виглядали дорожчими за саму покупку.

Ми продавали позитивні емоції. Цією акцією ми розкачали тих клієнтів, які вже не реагували на знижки. Ми отримали десятки тисяч транзакцій, це був фантастичний результат.

На третьому етапі антикризової програми Brocard, у липні–серпні 2009 року, було проведено акції «Щасливий день» та «VIP-день». Якщо акція «Щасливий день» була орієнтована на клієнтів верхівки середнього класу «++», яких інформували за допомогою sms-повідомлення про надання знижок у визначені часи, то акція «VIP-день» була спрямована на преміум-сегмент, який запрошували в магазин особистим дзвінком.

Ці акції спричинили справжній  «літній новий рік». У деяких магазинах  продажі зросли в 2-3 рази. В період кризи споживача важко здивувати  знижкою 10%, а ми змогли це зробити. Це свідчило про правильний напрям руху, адже поріг чутливості не збільшився, і наша аудиторія адекватно реагувала на знижки. 
Головні цілі антикризової моделі ми досягли: отримали гроші, втримали долю ринку, не розмили позиціонування компанії та не нашкодили цільовій аудиторії. Можна впевнено сказати про диво - «І вовки ситі, і вівці цілі».

Головні цілі антикризової моделі ми досягли: отримали гроші, втримали долю ринку, не розмили позиціонування компанії та не нашкодили цільовій аудиторії. Можна впевнено сказати про диво - «І вовки ситі і вівці цілі».

Innovations: Яким чином визначали розмір знижки та бренди, на які пропонували спеціальні пропозиції?

Якщо говорити про знижки на продукцію, то є певні обмеження, адже у нас  підписані контракти і політика деяких брендів, наприклад Chanel та Lancome, обмежуює нас у знижках. Ми не встановлюємо ціни самостійно, адже тут спрацьовує RRP (рекомендовані роздрібні ціни). Це політика компаній та елемент іміджу брендів. Навіть якщо б ми хотіли, ми не можемо надавати великі знижки.

Innovations: Чи можна сказати, що антикризова CRM-модель Brocard була спрямована лише на лояльних клієнтів і не залучала нових покупців?

Ігор Гут: Компанія Brocard працює на українському ринку в новому форматі вже сім років і за цей час досить глибоко проникла практично в усі споживчі сегменти. Більшість людей, які могли купувати, є серед наших клієнтів. Перші 5-6 років ми вели досить агресивну політику залучення нових клієнтів. А в умовах нестабільності ми усвідомили, що якщо клієнт не став до кризи нашим, то зараз буде достатньо важко та дорого витрачати ресурси на залучення нового клієнта через засоби масової інформації. Звісно, в компанії є відділ, який працює з партнерами для пошуку нових клієнтів, однак цього року ми мінімізували витрати на пошук нових клієнтів і зосередилися на лояльній аудиторії. Адже головна ціль, яку ми поставили - це отримати гроші від тих, у кого вони залишились.

Innovations: Як вимірювали чутливість та лояльність аудиторії до пропозицій?

Ігор Гут: Ми аналізували кількість якісних дзвінків та кількість візитів клієнтів до магазину і таким чином вимірювали показник чутливості до акції. На цей показник впливало чимало факторів: розмір знижки, асортимент продукції, на яку надається знижка, зміст та спосіб донесення інформації до клієнта (дзвінок чи sms-повідомлення), можливості клієнтів та інші фактори.

Innovations: Як Ви вважаєте, чи були недоліки у антикризовій CRM-моделі Brocard?

Ігор Гут: Модель спрацювала, і вказати на недоліки важко. Були помилки під час виконання конкретного завдання. Іноді виникали провали, коли ми втрачали можливість посилити комунікацію з клієнтами і не надавали стільки уваги, скільки могли б.

Істотний недолік полягав у  електронній базі клієнтів. Виникав  провал у комунікації, адже клієнти змінюють номери мобільних телефонів. Тому слід постійно чистити та оновлювати інформацію у базі клієнтів.

Innovations: Які мрії та плани на майбутнє у компанії Brocard?

Ігор Гут: Ми вже конкретизували плани до кінця 2010 року, однак я не хочу їх поки що розголошувати. Найближчим часом заплановано відкриття магазинів у Києві, Харкові та Одесі. А сьогодні не кожна рітейл-компанія може похвалитися відкриттям нових магазинів. Ми відкриваємо магазини в успішних торгівельних центрах, а цей ринок поки що заморозили. Це істотно обмежило наші можливості. Я не впевнений, що ми відкриємо ту кількість магазинів, яку планували раніше, однак це говорить про наше бажання рухатись у напрямку якості, а не кількості.

В умовах кризи розмір не є принципово важливим. Криза виконує ту роль, яку виконують в природі вовки як «санітари лісу» - в нових умовах виживають не великі, а ефективні компанії.

Думаю, що компанія Brocard вже пройшла  дно, в той час як рітейл-ринок  України ще не дістався цієї точки. Існує багато макроекономічних та політичних ризиків і якщо зовнішнє середовище не буде принципово змінюватись, то можна вважати, що компанія Brocard подолала принципову точку. 
Успіх Brocard побудований на ефективному менеджменті та власних зусиллях та фінансах, які ми заробили і не втратили протягом 2010 року. Багато компаній втримались завдяки появі інвестора чи нового власника, а Brocard й досі залишається у тому ж складі власників що й до кризи. Це результат ефективної стратегії компанії.

Стрімкий розвиток Brocard протягом 2007-2010 років підкреслював нашу позицію лідера ринку. Однак в умовах кризи розмір не є принципово важливим. Ми перебудували бізнес-процеси з кількісних показників на якісні. Треба пам’ятати, що криза виконує ту роль, яку виконують в природі вовки як «санітари лісу» - в нових умовах виживають не великі, а ефективні компанії.

Информация о работе Розробка PR-кампанії для компанії Brocard-Україна