Роль маркетинговой деятельности в повышении уровня корпоративного управления на примере ОАО «Сыктывкархлеб»

Если структура предприятия ориентирована на производство, то большинство его отделов, структурных единиц оказывается заинтересованным не в реализации маркетинговых целей, а лишь во всемерной минимизации издержек производства. Подобная целевая направленность структурных единиц предприятия, ориентированного на производство, неизбежно приводит их к постоянным и непродуктивным конфликтам с отделом маркетинга и его целями. Реализацию единой стратегии затрудняет и то, что отделы разработки, производства, планирования, сбыта разбросаны, подчинены разным управляющим (зам директора), связи между ними сложны и многоступенчаты, а сами эти отделы весьма мало отвечают за конечные рыночные цели и результаты продажи.

Специалисты в области маркетинга должны занимать на предприятии особое положение, поскольку они призваны обеспечить связь с внешней средой, рынком, потребителями, посредниками и др. Маркетинговая функция предполагает, что каждый работник и служащий компании может оказать влияние на мнение потребителей.

В процессе анализа выяснилось, что причиной основных проблем во взаимоотношениях отдела маркетинга с другими подразделениями компании являются недостатки в организационной структуре и культуре предприятия и связанные с этим недостатки в управлении предприятием и персоналом. Решением возникших проблем могло бы стать усовершенствование отдела маркетинга, для чего предприятию необходимо  произвести ряд изменений.

Именно отдел маркетинга должен анализировать все бизнес-процессы и давать рекомендации по их оптимизации. Но для этого он должен иметь и соответствующие полномочия. Основные функции маркетолога, обычно выделяемые в литературе, – аналитическая и управленческая. На данный момент отдел маркетинга выполняет только аналитическую функцию, и начальник отдела маркетинга не имеет никаких полномочий. Поэтому необходимо повысить статус начальника отдела до уровня заместителя генерального директора по маркетингу, тем самым, наделив его соответствующими полномочиями. Это необходимо для расширения возможностей отдела маркетинга в том, чтобы добиваться следования концепции маркетинга со стороны всех других подразделений предприятия.

Следующим шагом может быть расширение отдел маркетинга. На предприятии в отделе маркетинга на данный момент работает всего три человека, между которыми нет четкого распределения обязанностей, все специалисты отдела занимаются решением всех задач, поставленных пред ними руководством компании. Поэтому необходимо четко разграничить круг обязанностей между различными специалистами путем найма дополнительных служащих. Численность административно-управленческого персонала, как правило, составляет 10 – 15% от списочного состава предприятия. Примерно в эти же проценты от численности административно-управленческого персонала должна вписываться и численность отдела маркетинга. Общее число работающих на заводе 600 человек, значит численность отдела маркетинга, включая всех их руководителей, должна составлять 6 – 9 человек. Состав отдела маркетинга может выглядеть следующим образом:

Высший стратегический уровень управления маркетингом включает: 

1.      Заместитель генерального директора по маркетингу: под его руководством работают все линейные и штабные должностные лица, выполняющие маркетинговые функции на предприятии.

2.      Руководитель отдела маркетинга осуществляет непосредственное руководство работой маркетингового подразделения на предприятии.

Средний уровень управления маркетингом включает:

1.      Менеджер по продукту – в его функции входит координация всех видов маркетинговой деятельности применительно к отдельному товару (разработка плана маркетинга по товару, разработка прогноза спроса и плана продаж, сбор и анализ информации по товару, выдвижение предложений по совершенствованию товара).

2.      Менеджер по работе с клиентами, потребителями – в его функции входит сбор и анализ информации по потребителям, клиентам с целью поиска новых возможностей и ожидаемых проблем.

3.      Менеджер по рекламе – в его функции входят контакты с рекламными агентствами с целью разработки рекламной кампании, контроля ее выполнения и оценки эффективности.

4.      Менеджер по рынку, региону – т.к. предприятие собирается расширять границы сбыта продукции и выходить на новые рынки, то ему необходим такой менеджер, в функции которого бы входила разработка плана маркетинга по данному рынку, разработка прогноза спроса и плана продаж, сбор и анализ информации по рынку, продвижение товара на данный рынок.

Вспомогательный уровень управления маркетингом включает:

1.      Менеджер по маркетинговым исследованиям – в его функции входит организация и проведение маркетинговых исследований.

2.      Аналитик маркетинга – решает вопросы внутреннего аудита маркетинга, занимается анализом выполнения плана прибыли, занимаемой доли рынка, прибыльности продажи товаров и др.

Для обеспечения эффективной деятельности на рынке и повышения уровня конкурентоспособности компания должна иметь гибкую организационную структуру. На данный момент организационная структура отдела маркетинга, как и всей компании, – функциональная, которая является негибкой, хотя простой в управлении. Функциональность маркетинга имеет крупный недостаток – отсутствие координации всех действий, разрабатываемых для оказания требуемого влияния на потребителей и управление этим влиянием. Отсутствие этой координации усугубляется тем фактом, что другие функции, которые не контролируются отделом маркетинга, также имеют контакты с потребителями. Для того чтобы эффективно управлять взаимоотношениями с покупателями и избежать конфликтных ситуаций с ними, предприятию необходимо перестроить организационную структуру управления. Она должна иметь гибридную форму, с ориентацией на функции и в большей степени на процессы. Такая форма организационной структуры сочетает в себе функциональную организацию и создание временных межфункциональных команд, создаваемых для решения конкретной проблемы. Каждый процесс состоит из действий, выполняемых различными специалистами. Например, разработка новой продукции будет включать сотрудников из отдела маркетинга, финансового отдела и производственной лаборатории. Сотрудник отдела маркетинга будет предоставлять информацию о потребностях потребителей, сотрудник финансового отдела будет устанавливать цену на продукцию, а работник производственной лаборатории – разрабатывать технологию изготовления данной продукции и информировать о возможностях производства. Сотрудники, состоящие в команде, будут ориентироваться на цели организации, а не на цели своего отдела.

Данная организация позволит структурировать компанию вокруг нескольких стратегически важных или рабочих процессов. И, в конечном счете, все действия сотрудников различных отделов будут координироваться и управляться как один процесс. Правда, это приведет к возникновению новых ролей, ответственных за процесс, инструкторов и координаторов.

Существует тесная взаимосвязь управленческих функций на предприятии: маркетинга с производством, финансами, снабжением и сбытом. Взаимоотношения с покупателями требуют внутреннего взаимодействия между всеми подразделениями компании, отвечающими за различные элементы комплексного предложения. Интеграция маркетинговой функции и использование концепции внутреннего маркетинга способствует усовершенствованию организационной структуры управления предприятием. На данный момент на ОАО «Сыктывкархлеб» взаимодействие функциональных подразделений друг с другом практически отсутствует. Это подтверждается тем, что задачи отдела маркетинга не в полной мере доведены до каждого сотрудника,  и каждый из них плохо понимает, что ему необходимо делать и какой личный вклад он может внести для эффективного функционирования компании.

Для интеграции маркетинговой функции предприятию необходимо предпринять следующие действия:

      Руководство предприятия должно создать, непрерывно поощрять и укреплять понимание служащими их роли в деятельности компании. Кроме того, необходимо должным образом оценивать работу персонала (способы мотивации более подробно рассмотрены далее).

      Руководству необходимо проводить мероприятия, в которых начальники различных отделов будут иметь возможность изучить функции других отделов, и будут поощряться в этом. Например, сотрудник отдела маркетинга временно переходит работать в финансовый отдел, а сотрудник финансового отдела переходит в отдел маркетинга. Таким образом, они смогут лучше понять цели, перспективы и приоритеты другого отдела, что приведет к уменьшению напряжения, вызванного различиями в функциональных целях.

      Руководству необходимо проводить мероприятия, в которых межфункциональные команды (пример которых был приведен ранее) привлекаются для решения вопросов, связанных с угрозами или возможностями компании. Данные мероприятия позволят увеличить коммуникации,  сократят языковой барьер между различными отделами и уменьшат количество конфликтов между отделами, связанных с различиями в целях.

      Руководству необходимо проводить мероприятия, в которых сотрудники предприятия имеют возможность взаимодействовать друг с другом в нерабочей обстановке (вечеринки, пикники, развлекательные мероприятия и т.д.) Например, руководство предприятия может устроить празднование дня рождения компании или нового года. Неформальная обстановка помогает работникам различных подразделений лучше понять личность и предпочтения друг друга, а также создать товарищеские отношения.

      На данный момент практически все отделы разбросаны по территории завода, например, отдел маркетинга и сбыта находится в обособленном здании, отдел финансов также в отдельно стоящем здании, производственная лаборатория примыкает к цехам и т.д. Отдел маркетинга должен размещаться в непосредственной близости с другими отделами, так как это увеличивает степень общения и обмен информацией между людьми, выполняющими различные функции.

      Сотрудникам отдела маркетинга необходимо регулярно информировать в письменной форме (в виде отчета) о результатах проделанной работы, о планируемой деятельности не только руководство компании, но и сотрудников других подразделений. Также им необходимо интересоваться результатами деятельности других отделов и предлагать свою помощь в осуществлении каких-либо задач. Эти действия помогут наладить эффективную коммуникацию и сотрудничество между отделами.

      Разные подразделения компании по-разному видят функции других подразделений, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций. Чтобы этого избежать сотрудники отдела маркетинга могут организовать проведение лекций и семинаров по основам маркетинга для работников других подразделений. Таким образом, сотрудники других отделов смогут понять сущность маркетинга, его задачи и предназначение отдела, чего на данный момент они не понимают. Многие сотрудники предприятия считают, что отдел маркетинга должен заниматься лишь рекламой. Но это ошибочное мнение.

Руководству завода следует обратить внимание на управление персоналом. На данный момент никто на предприятии этим не занимается. Необходимо,  чтобы сотрудники грамотно исполняли свои обязанности и представляли компанию в выгодном свете. Постоянное обучение персонала является обязательным условием эффективной работы предприятия. На данный момент на предприятии достаточно редко проводится обучение сотрудников. Поэтому руководству завода следует задуматься о формах и методах обучения, которые также могут служить и способом мотивации:

1.      Обучение различным приемам и методам работы непосредственно на предприятии с привлечением собственных или приглашенных инструкторов и преподавателей.

2.      Стажировка на других предприятиях (отечественных и зарубежных), где имеется высокий уровень постановки работы.

3.      Повышение квалификации на специальных курсах и семинарах.

4.      Профессиональная переподготовка по специальности в школах бизнеса.

Эффективность управления персоналом в значительной мере зависит от способностей руководства мотивировать их работу, чтобы они работали на достижение целей компании. Мотивация может осуществляться с использованием как материальных, так и нематериальных стимулов.

Материальные стимулы:

1.      Установление заработной платы всех сотрудников подразделений предприятия на одном уровне, чего не наблюдается на ОАО «Сыктывкарлеб».

2.      Установление приемлемой заработной платы по сравнению с заработной платой сотрудников фирм-конкурентов.

3.      Выплата материальных поощрений за качество и сроки выполнения работ.

Нематериальные стимулы:

1.      Участие работников отдела в принятии решений, касающихся их непосредственной деятельности.

2.      Сочетание индивидуальных целей работников с общими целями предприятия, например, перспективы карьерного роста сотрудников предприятия хороши как для работников, так и для компании в целом.

3.      Поручение выполнения разнообразных заданий с целью повышения интереса работников.

4.      Периодическая оценка уровня выполнения служебных обязанностей каждого сотрудника.

Предприятие, которое действительно хочет ориентироваться в своей деятельности на маркетинг, а не просто декларировать его, должно добиваться того, чтобы маркетинг, как функция управления и образ действия, стал нормой повседневного поведения сотрудников всех его структурных подразделений. «Растаскивание» комплекса маркетинга по частям неизбежно приводит к тому, что отдел маркетинга существует номинально, но все его функции начинаются там, где завершается производство, и ограничиваются только организацией эффективного товародвижения и рекламой.

Чтобы не допустить этого необходимо на предприятии иметь документ, описывающий как единый управленческий технологический процесс порядок выполнения этих работ. Таким документом может стать «Стандарт предприятия по организации деятельности в сфере маркетинга (СТП)». В нем должно быть определено кто, что, когда, где, в какой последовательности и каким образом делает и за что несет персональную ответственность. А также приведены текстовые, табличные и графические формы представления отчетных и аналитических материалов в соответствии с базовыми положениями стандарта. Кроме того,  необходимо внести коррективы в должностные инструкции на специалистов этих служб и в порядок их премирования.

Главная задача реформирования деятельности предприятия состоит в формировании у всех сотрудников от рабочего до высшего управленца маркетинговых стиля мышления и образа действия, понимания единства целей и задач, стоящих перед предприятием. В современных условиях всевозрастающей конкуренции необходимо в большей степени, чем прежде, применить творческий подход и гибкость, для чего, в частности, требуется следующее: