Роль маркетинговой деятельности в повышении уровня корпоративного управления на примере ОАО «Сыктывкархлеб»

Рисунок 1.4 -  Основные причины неудач в маркетинговом планировании

1.4 Система маркетингового контроля

Деятельность любого предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Эти цели являются исходным моментом при разработке планов и программ маркетинга, процесс выполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам. Оценка же степени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи системы маркетингового контроля.

Контроль маркетинга – постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. Процесс контроля обычно протекает в 4 стадии:

      установление плановых величин и стандартов – цели и нормы;

      выяснение реальных значений показателей;

      сравнение;

      анализ результатов сравнения.

Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятий, чтобы имеющиеся проблемы не переросли в кризис. Конкретными же его задачами и целями могут быть: установление степени достижения цели, выяснение возможностей улучшения, проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающие среды соответствует требуемой.

Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля, предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности фирмы, выявление всех недостатков и принятия соответствующих мер.

Контроль результатов направлен на установление совпадения или несовпадения основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям. Контроль может быть направлен как на комплекс маркетинга в целом, так и на отдельные составляющие его элементы.

Динамичность рынка, структурные изменения в экономике, новые общественные ориентиры, например, на повышение качества жизни, социально – этические нормы производства и потребления товаров, экологические аспекты  - все эти и многие другие важные для предприятия факторы могут привести к отказу от ранее намеченных целей, смене моделей развития, к существенной корректировке ранее намеченных планов. Каждое предприятие должно периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды. Этот вид контроля называется ревизией маркетинга. Это комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегии и оперативно – коммерческой деятельности. Цель этого контроля – выявление возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по усовершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ информационной базы планирования, контроль цели и стратегии, мероприятий маркетинга, организационных процессов и структур.

Аудит текущих конкурентов – одна из форм маркетингового контроля. Большинство компаний не в состоянии предпринять всесторонний анализ своих конкурентов, их преимуществ и недостатков. Но отдельные конкуренты заслуживают пристального внимания, поскольку становится очевидным, что именно они претендуют на захват существующей рыночной доли компании. Выявление наиболее активных конкурентов требует предварительного определения тех соперников, за счет кого вы выигрываете, или тех конкурентов, за счет кого проигрываете. Этот анализ покажет вам тех непосредственных конкурентов, которые, возможно, используют аналогичную вашей технологию. /7/

Создавая новое предприятие, полезно изучить опыт типичной преуспевающей крупной компании, а также опыт небольшой, но быстро растущей компании. Время, усилия и средства, вложенные в аудит конкурента, могут дорого обойтись компании, но все это должно рассматриваться как капиталовложение. В результате на исследуемого конкурента будет заведено досье и создаваемые на его основе письменные отчеты будут из года в год пополняться новыми подробностями.

Анализ конкурента следует начать с общей оценки позиционирования выпускаемого конкурентом товара, его текущих задач, стратегий, главных достоинств и недостатков и предположительных последующих шагов. Наиболее уязвимые места конкурентов, проявляющиеся в период планирования стратегии, а также возможные причины, препятствующие росту конкурента и снижающие его способности реагировать на изменения, также должны быть приняты во внимание. Собранная информация даст возможность предсказать поведение будущего конкурента и его реакцию.

В сферу контроля включаются действия фирмы по оценке ее собственной деятельности и при необходимости изменения стратегического курса фирмы. Помимо указанных выше видов контроля предприятие должно осуществлять контроль экономического стимулирования, контроль за производственной деятельностью и входной контроль.

Рассмотрим ситуационный анализ как инструмент самоконтроля и самоанализа.

Объектами ситуационного анализа являются рынок, предприятие, покупатели (физические и юридические лица), конкуренты. Как правильно провести анализ предприятия мы рассмотрели в 1.2. Теперь рассмотрим другие составляющие ситуационного анализа. Покупатели различаются большим количеством признаков, поэтому очень сложно удовлетворить запросы всех без исключения потребителей. Но с помощью сегментирования рынка можно получить группы потребителей, более или менее однородные по интересующим предприятие характеристикам. В качестве критериев сегментирования обычно принимаются пол, возраст, семейное положение, профессия, доход (годовой, ежемесячный на члена семьи и т.д.), психологические особенности (мнения, впечатления), место проживания. Также необходимо знать: где покупается товар, в каких магазинах, когда (день, месяц, сезон, погодные условия и т.д.); имеются ли какие-то определенные поводы для покупки товара, в каких количествах, периодичность покупок, в какой упаковке и т.д.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников помогают предприятию занять более прочную позицию на рынке. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением информации. Прежде всего, необходимо выявить конкурентов, которые оказывают или вероятно окажут значительное влияние на осуществление деятельности данного предприятия. «Для определения конкурентов могут применяться следующие критерии:

      Существующие прямые конкуренты – фирмы, производящие изделия, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, а также товары-заменители».

      Потенциальные конкуренты – это 1). Существующие предприятия, которые расширяют ассортимент или применяют новую технологию, совершенствуют продукцию, чтобы лучше удовлетворять потребности покупателя и в результате стать прямыми конкурентами; 2). Новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Работу по данным о фирмах – конкурентах следует проводить систематически. При этом на практике необходимо использовать следующие методы: опрос отдельных лиц, вырезки из печатных источников, оформление специальных формуляров по конкурентам, сведение информации в доклады.

2. Характеристика деятельности предприятия ОАО «Сыктывкархлеб»

2.1 Общие сведения о деятельности предприятия

Хлебопекарная отрасль в Усть-Сысольске начиналась с небольшого кустарного производства по выпечке хлеба, которое появилось после Октябрьской революции, и располагалось в бывшем купеческом доме по улице Пушкина, 3. Она была рассчитана на выпечку небольшого количества хлеба и булочных изделий и была оборудована жаровыми печами, которые топили дровами. Тесто замешивалось и разделывалось вручную. Электроэнергия использовалась исключительно для освещения. Затем, в послереволюционные годы, в 1949 году, был пущен полумеханизированный цех по улице Заводской, 17. Здесь хлеб выпекался в механизированных печах типа УДПГ общей мощностью 15 тонн хлеба в сутки. Разделка полуфабрикатов производилась вручную. Ассортимент изделий расширился, стали выпускать баранки, сухари, сушки.

В конце 50-х годов в поселке Красный Затон был введен пекарный цех.

В связи с развитием промышленности и ростом населения г. Сыктывкара имеющиеся пекарни уже не могли обеспечить бесперебойное снабжение населения хлебом в необходимых объемах. Поэтому в начале 60-х годов началось строительство механизированного хлебозавода мощностью до 60 т в сутки, а в Эжвинском районе – до 10 тонн хлеба и хлебобулочных изделий в сутки. В 1964 году была пущена в эксплуатацию пекарня в Эжвинском районе, а в 1967 году – хлебозавод в Сыктывкаре.

В 70-х годах предприятием руководил один из лучших хозяйственников города, заслуженный работник народного хозяйства Коми АССР – Василий Егорович Мальцев. При нем сравнительно небольшой хлебозавод превратился в мощный комбинат. Были построены ныне действующие цеха и склады для хранения сырья и готовой продукции, внедрено новое оборудование, освоены передовые технологии.

Это позволило перевести производство хлеба с периодического на непрерывный способ приготовления теста. Благодаря внедрению новой техники и технологии значительно облегчились условия труда рабочих, снизилась себестоимость продукции, повысилось ее качество.

Важную роль в техническом перевооружении производства, разработке и внедрении прогрессивной техники и технологии сыграли инженерно-технические работники, рационализаторы и передовики производства.

Сыктывкарский хлебокомбинат в 1994 году стал открытым акционерным обществом.

На предприятии разработан и выпускается широкий ассортимент хлеба, булочных, сухарно-бараночных и кондитерских изделий. На сегодняшний день ОАО «Сыктывкархлеб» производит более 200 наименований продукции, в том числе:

1.                  18 наименований хлеба (из них 2 упакованных)

2.                  5 наименований батонов (из них 1 упакованный)

3.                  22 наименования булочных изделий

4.                  3 наименования пирогов

5.                  10 наименований  слоеных изделий

6.                  22 наименования сушек (из них 11 упакованных)

7.                  3 наименования баранок (1 упакованная)

8.                  2 наименования соломки (1 упакованная)

9.                  16 наименований сухарей (из них 8 упакованных)

10.              16 наименований вафельных изделий

11.              8 наименований печенья

12.              33 наименования тортов (из них 2 наименования заказных тортов)

13.              18 наименований пирожных

         14. 6 наименований мучных кондитерских изделий

Следует отметить, что предприятие является единственным в Республике Коми производителем вафельной продукции и может производить до 1 тонны в сутки.

Предприятие располагает достаточными производственными мощностями – для   удовлетворения традиционных вкусов населения. Высокое качество выпускаемой продукции обеспечивается строгим соблюдением технологической дисциплины. Каждая партия хлеба и хлебобулочных изделий контролируется по всем параметрам действующих стандартов на всех стадиях технологического процесса. Вся продукция предприятия сертифицирована. 

Практически все нововведения предприятие осуществляет за счет собственных средств, основную часть прибыли направляет на развитие, реконструкцию и обновление производства.

В цехах хлебокомбината постоянно проводится текущий и капитальный ремонт оборудования без остановки производства. Изношенное или устаревшее оборудование постоянно заменяется. Средний возраст оборудования 4-5 лет, кроме печей, которые эксплуатируются более 15 лет. Последнее обновление оборудования производилось в прошлом году, было приобретено новое оборудование по производству подового черного хлеба, булочных изделий, слоеных изделий, а также по производству бисквита. Кроме этого были приобретены различные мелкие печи и расстоечные шкафы. Это позволило значительно улучшить товарный вид и качество изделий. В будущем руководство предприятия планирует продолжить обновление технологического оборудования. Современные печки с программным обеспечением, с компьютерной системой контроля и возможностью подключения к внутренней локальной сети позволят вскоре не только сэкономить, сократить издержки производства, но и улучшить качество продукции и постепенно обновить её ассортимент.

На предприятии функционируют восемь цехов. Из них два цеха находятся в Эжве, один – в Визинге, один – около Национальной библиотеки, оставшиеся четыре располагаются на самом предприятии. Отдельные цеха специализируются по видам хлебобулочных изделий, например, на производстве подового, формового хлеба или на производстве булочных изделий.

Всего на предприятии занято 600 человек. Организационная структура  управления на предприятии функциональная. Управление компанией осуществляется советом директоров (советом акционеров), который организует всю работу предприятия. Руководство завода осознает, что для наиболее успешного и эффективного функционирования предприятию необходимо уделять первостепенное внимание организации функций сбыта и маркетинга. Однако на сегодняшний день большее внимание руководства, по мнению начальника отдела маркетинга, уделяется таким функциям, как управление финансами, производство и сбыт. А маркетингу, созданию и поддержанию взаимоотношений с покупателями и разработке новых продуктов уделяется гораздо меньше внимания.

За последние 3 года на заводе произошла полная реорганизация: поменялись акционеры и руководство компании, следовательно, была изменена организационная структура управления, упразднен планово-экономический отдел и вместо него открыт финансовый отдел, создан отдел маркетинга, и разделены отделы снабжения и сбыта.

Основные функции, от которых напрямую зависит деятельность предприятия, распределены по нескольким отделам: финансовый отдел, отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел снабжения и производственно – техническая лаборатория.