Разработка плана маркетинга на основе ООО «Столовая Каскад»»

     Третий  шаг заключается в сопоставление  сильных и слабых сторон предприятия  с возможностями и угрозами рынка.  Это позволит ответить на такие вопросы  как:

     1. Как можно воспользоваться открывающимися  возможностями, используя сильные стороны предприятия?

     2. Какие слабые стороны предприятия  могут в этом помешать?

     3. За счёт каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

     4. Каких угроз, усугубленных слабыми  сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

     Для сопоставления возможностей предприятия  условиям рынка применяется матрица SWOT ,которая имеет следующий вид: слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

     Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

     Для оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

     Данная  матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния  возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. 

     Похожая матрица составляется для оценки угроз. Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК”, «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

     Попавшие  на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства  организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

     Что касается конкретного наполнения рассмотренных  матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макровнешней среды, например, законодательной базы, таможенной политики.

     В известном американском учебнике М. Мескона и др. («Основы менеджмента». 1988 г.) SWOT-анализ в виде матрицы еще не представлен, однако авторы предлагают конкретный алгоритм действий: во-первых, необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и, во-вторых, выявить слабые стороны фирмы, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

     Представляет  интерес разработка уважаемых в  России авторов известного учебника «Менеджмент» Виханского О. С. и Наумова А. И., в котором подробно описана технология применения SWOT-анализа, где предлагается длинная процедура:

     · составления списка сильных и  слабых сторон;

     · составления списка опасностей и  возможностей;

     · установления связи между различными элементами списков;

     · позиционирования вариантов, составления  профилей и т.д.     

     Приведем  в связи с этим высказывание К. Боумэна: «К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина».

1.2. Определение целей   и стратегии  в целом

     По  результатам анализа и заключений, сделанных на стадии определения рынка, ситуационного анализа, анализа проблем и возможностей, определяют цели для отдельных видов деятельности. Очевидно, что они должны соответствовать общим корпоративным целям и отдельным областям деятельности.

     Цели  могут быть поставлены в пределах следующих областей:

• положение на рынке — доля продаж, темпы роста, конкуренция, имидж фирмы и т.д.;
• ожидаемые финансовые выгоды — прибыль, норма прибыли и т. д;
• долгосрочные, краткосрочные цели — установленные сроки.

     Планирование  целевых показателей маркетинговой  деятельности вытекает из общекорпоративных целей и обеспечивает в конечном счете их реализацию. Целевые показатели маркетингового планирования содержат как экономические цели (продажи, доля), так и коммуникативные (узнавание, отношение, лояльность). Используются также частные целевые показатели относительно отдельных инструментов маркетинга (безубыточность, воспринимаемая/ощущаемая ценность, доступность рынка, изменение реакции потребительского поведения, охват целевой аудитории и др.). Общая характеристика целей маркетинга  приведена в приложении 2 .

     Стратегические  решения маркетинга представляют собой  способы действий компании для достижения поставленных целей различного уровня. Речь идет прежде всего о выборе целевых рынков и создании на них отличительных преимуществ. Для этого используются процедуры сегментации, позиционирования, выбора приоритетов в рамках маркетинг - микс и маркетинга отношений.

     Маркетинговая стратегия показывает, как можно  реализовать цели в данной области  деятельности. Маркетинговая стратегия  не только определяет продуктовоориентированную маркетинговую деятельность, но также влияет на технические, производственные и финансовые функции.  Маркетинговая стратегия влияет на все последующие функции планирования. Ее разработка является отправной точкой в процессе планирования будущей успешной деятельности, поэтому выбираемые варианты стратегии должны быть полностью реалистичными относительно ресурсных возможностей.

     В маркетинговой стратегии должно отражаться следующее

• выбранные сегменты рынка;
• положение по сравнению с конкурентами;
• требования к товару, включая ассортимент, фазы жизненного цикла и защиту (патенты и т.д.);
• рыночные сегменты и время проникновения на них;
• каналы распределения — прямые, через посредников и т.д.;
• создание с проса-стимулирования.

 

     Разработка  комплекса маркетинга связана с  формированием такой комбинации маркетинговых средств, которая  наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей. Сочетание различных инструментов маркетинга подбирается таким образом, чтобы достигались цели маркетинговых усилий; отдельные инструменты  в процессе взаимодействия не «мешали» бы друг другу; комплексное воздействие приводило бы к синергетическому успеху.

       Разработка плана и определение затрат на маркетинговые мероприятия

     Разработка  плана маркетинговых  мероприятий - это разработка конкретного плана действий по реализации маркетинговых усилий предприятия на целевом рынке в соответствии с принятыми стратегическими решениями. Такой план включает ответы на вопросы «что? когда? кто? сколько?». Соотношения инструментов и мероприятия по их использованию зависят от реальной рыночной ситуации. Точно определяются сущность этих мероприятий, сроки и ответственность за их осуществление, а также затраты и ожидаемые результаты.

     В рамках планируемого комплекса, как  правило, подробно расписываются действия по отдельным маркетинговым инструментам:

• повышение полезных свойств продукта;
• формирование ценового восприятия;
• обеспечение доступности товаров;
• достижение осведомленности, информированности;
• формирование партнёрских отношений;

     Для определения затрат на маркетинг  разрабатывается бюджет маркетингового планирования в рамках выделенных средств («сверху вниз») или исходя из необходимости затрат(«снизу вверх»), проводится анализ функции реакции  сбыта, при этом используются в основном процедуры калькуляции затрат, разработки финансовых смет и др.

     Сущность  затрат на маркетинг выражается в  следующем:

• маркетинговые затраты представляют собой не накладные расходы, а затраты, обеспечивающие реализацию товаров;
• маркетинговые затраты имеют инвестиционный характер, в будущем они могут принести немалые доходы. Финансовые средства на маркетинг отчисляются из прибыли предприятия;
• финансовое планирование маркетинговых затрат осуществляется в виде разработки системы взаимосвязанных бюджетов.

     Объём маркетинговых затрат можно определить двумя методами.

     Метод «сверху вниз» предполагает исчисление сначала общей суммы затрат, а  затем ее распределение на отдельные  маркетинговые мероприятия. Здесь  можно использовать следующие подходы:

     Определение объёма маркетинговых затрат для  достижения оптимальной прибыли (функция реакции сбыта и прибыли при каком-то уровне затрат на маркетинг). Чем выше затраты на маркетинг, тем выше вероятный объём сбыта и прибыли. Однако постоянное увеличение затрат может вызвать эффект «маркетингового перебора». Это может быть связано с тем, что имеется некоторый предел развития спроса, конкуренты могут начать противодействие и т. д.;

     • расчет процента от продаж (линейная зависимость);

     • расчет процента от прибыли (линейная зависимость);

     • оценка конкурентного паритета («затраты, как у конкурента»).

     Метод «снизу вверх» предполагает исчисление сначала затрат на отдельные маркетинговые мероприятия, а затем суммирование всех затрат для определения общей их величины. При таком подходе используется методика калькуляции затрат по отдельным мероприятиям на основе принятых норм и нормативов расходов или на договорной основе (в случае привлечения внешних организаций).

     Маркетинговые затраты можно условно поделить на постоянные и переменные.

     Постоянная  часть затрат на маркетинг — это  те затраты, которые необходимы для постоянного поддержания функционирования маркетинговой системы на предприятии. Сюда обычно относят затраты на:

     • содержание работников службы маркетинга (включая заработную плату, командировки и др.);

     • регулярное проведение маркетинговых  исследований и создание банка маркетинговых данных для управления предприятием;

     • финансирование работ по постоянному  совершенствованию товарной продукции предприятия.

     Поддержание существования маркетинговой системы  на предприятии обходится дешевле, чем ее создание каждый раз заново (в зависимости от складывающихся благоприятных или неблагоприятных ситуаций). Такие затраты оправданы, поскольку способствуют постоянному получению сведений о рыночной конъюнктуре, действиях конкурентов, развитии спроса, а также позволяют следить за уровнем конкурентоспособности продукции предприятия на рынке и др.

     Переменная  часть маркетинговых затрат представляет собой затраты на маркетинг, вызванные  изменениями рыночной ситуации и принятием новых стратегических и оперативных решении.

     Чаще  всего и постоянная, и переменная части  формируются при разработке перспективных и текущих планом маркетинговых мероприятий. Основой служат бюджеты, определяющие объемы ресурсов, и сметы, формирующие направления расходов. Например:

     1. Затраты на маркетинговые исследования  содержат расходы, связанные с привлечением различных источников информации, абонированием информационных систем, привлечением специализированных организаций по разработке программ и проведению полевых исследований, оплатой консультантов и др.