Разработка маркетингового комплекса для предприятия сферы услуг на примере гостиницы «Аян Отель»

    Вторая – обеспечение определенных стандартов поведения персонала, находящегося в контакте с потребителем в процессе обслуживания. В нашем подходе эта стратегия реализуется в разработке единого "способа доведения продукта до потребителя" в комплексе двустороннего маркетинга для всего контактного персонала.

    И, наконец, третья – обеспечение такой организации потребителей, при которой каждый из них находился бы "среди своих" групп потребителей. У нас эта стратегия является составной частью "способа доведения продукта до потребителя" в комплексе внутреннего маркетинга.

    В таблице сведены вместе определения  составляющих маркетинговых комплексов компании, работающей в сфере услуг. Содержание каждого из этих определений, вероятно, требует не только отдельного и более подробного рассмотрения, но и уточнения. Однако, не смотря на возможно спорный характер отдельных определений, такой подход, как показала практика, позволяет руководству компании понять возможные пути получения конкурентных преимуществ и выбрать соответствующую стратегию маркетинга.  
 

Определения составляющих маркетинговых  комплексов компании, работающей в сфере  услуг

    Некоторые преимущества предлагаемого  подхода.

    Как же могут быть на практике использованы преимущества предложенного подхода  к определению составляющих маркетингового комплекса компаний, работающих в сфере услуг?

    Во-первых, возникает возможность использования  маркетингового инструментария в оценке характеристик той или иной из составляющих маркетингового комплекса  — например, не только основного "продукта" (услуг) компании, но и выявленных нами "продуктов" дополнительных маркетинговых комплексов.

    В качестве примера рассмотрим проведенный  нами анализ качества продукта внутреннего  маркетингового комплекса "Возможность  осуществления услуги, которую фирма  предоставляет своим агентам". Значимость (вес) каждого из выявленных в ходе работы с фокус-группой базовых факторов, характеризующих этот "продукт" компании и приведенных в разделе "Комплекс внутреннего маркетинга", оценивалась сотрудниками методом парного сравнения. Затем методом расширенной шкалы Лайкерта проводилась оценка состояния этих же факторов. Результирующий функционал, представляющий собой сумму по всем факторам произведений веса фактора на его оценку, для каждого сотрудника рассматривался как характеристика степени его индивидуальной удовлетворенности существующим состоянием "продукта". Функционал, представляющий собой сумму по всем сотрудникам произведений веса фактора на его оценку, для каждого фактора рассматривался как характеристика степени удовлетворенности всего коллектива существующим состоянием данной характеристики "продукта". Аналогичные функционалы были получены и для отдельных групп сотрудников, т.е. для сегментов данного потребительского рынка. В результате удалось выявить не только слабые участки в работе компании с персоналом, но и определить особенности ожидаемых потребительских свойств "продукта" для отдельных категорий персонала.

    Аналогичная оценка, проведенная с группой  факторов, определяющих различные аспекты  мотивации сотрудников, позволила  выявить не только направления усилий компании в этом направлении, но и индивидуальную степень мотивации каждого сотрудника.

    Задачи  подобного рода исследований иногда ставятся руководством компании перед  отделом персонала. Обычно они осуществляются методом глубинного интервью с отдельными сотрудниками и/или проведением коллективных встреч сотрудников с руководством. Не ставя под сомнение возможностей этого подхода, все же отмечу, что, во-первых, степень объективности таких результатов сильно зависит от профессионализма сотрудников отдела персонала, а во-вторых, окончательные выводы делаются при этом на основании изучения мнений только отдельных сотрудников, а не всего коллектива компании. Кроме того, при заполнении анкеты достигается большая объективность суждений респондента, нежели в интервью, так как отсутствуют опасения, что "не те" ответы могут привести к нежелательным для сотрудника последствиям. Еще одним преимуществом рассмотренного метода оценки качества продукта внутреннего маркетинга является возможность выражения степени этого качества в количественных показателях возможность, которую не могут дать другие методы.

    Во-вторых, появляется возможность более продуманной  организации самой маркетинговой деятельности компании.

    Действительно, многие руководители компаний, работающих в этой сфере, обычно отдают предпочтение разработке стратегий, связанных с традиционным комплексом внешнего маркетинга. Предложение качественных (по их, может быть и объективному, мнению) услуг, имеющих конкурентоспособную стоимость, физически доведенное до потребителя посредством n-го числа агентов и подкрепленное некоторым объемом рекламы, с точки зрения руководства таких компаний способно инициировать обращение достаточного числа потенциальных потребителей именно в их компанию. Огромное внимание уделяется поддержанию необходимого, с точки зрения руководства компании, объема рекламы и конкурентоспособной стоимости услуг. Когда же оказывается, что и количество потенциальных потребителей, обратившихся в компанию, и число конечных потребителей, воспользовавшихся услугой, оказалось ниже ожидаемого, в качестве "крайнего" выступает либо руководитель отдела рекламы, либо руководители среднего звена, курирующие работу конкретных исполнителей.

    Между тем, как было показано, ситуация не столь очевидна. Предложенный подход к определению составляющих маркетингового комплекса компании, работающей в сфере услуг, позволяет определить положение ключевых подразделений, ответственных за реализацию тех или иных стратегий маркетингового комплекса компании. За реализацию стратегии традиционного маркетинга несет ответственность руководство компании, а также отделы маркетинга и рекламы; специфического комплекса внешнего маркетинга — отделы сбыта, маркетинга и рекламы; комплекса двустороннего маркетинга — руководители среднего звена и контактный персонал; комплекса внутреннего маркетинга — руководство компании и отдел персонала.

    Составление плана по оптимизации маркетингового комплекса компании должно начинаться по инициативе директора по маркетингу или генерального директора компании и курироваться ими как на стадии разработки, так и в процессе реализации. После проработки отделом маркетинга основных направлений оптимизации, отдельные разделы плана должны передаваться руководителям соответствующих подразделений для их детализации. Такой подход требует перехода всего персонала компании к деятельности, ориентированной на маркетинг.

    Глава 2. Исследование структуры и организации маркетингового комплекса в ГК «Аян Отель». 

    2.1. Краткая характеристика  деятельности гостиницы «Аян Отель».

    Гостиница «Аян Отель» была построена в июне 2007 года. Для строительства гостиницы было выбрано живописное место в одной из самых красивых и экологически чистых частей города Улан-Удэ, из окон которого открывается вид на протоку реки Селенги и имеется видовая площадка с панорамой на весь город.

    Гостиница объединяет в себе 27 комфортабельных  номеров, включая простые одноместные и двухместные номера, люксы и полулюксы. Все номера гостиницы оборудованы системами вентиляции и пожаротушением.

    Каждый  номер приятно удивит Вас современным стильным дизайном, домашним уютом, а также современным техническим оснащением, включающим в себя:

• междугороднюю и международную телефонную связь;
• доступ Wi-Fi;
• спутниковое телевидение;
• мини-холодильник.

 

    Здесь также имеется уютное кафе, где можно провести бизнес-ланч или деловую встречу, сауна, выполненная по финской технологии, бассейн с гейзером.

    «Аян отель» предлагает своим гостям и всем жителям города разнообразные варианты проведения досуга. К Вашим услугам - уникальные прогулки по городу Улан-Удэ, туры выходного дня по Бурятии, отдых на турбазах "Аршанский бор", "Подворье Максима".

    «Аян отель» окружит своих гостей теплом и уютом, предоставив всё, что может быть необходимо для работы и отдыха, и обеспечит безопасность и спокойствие.

    «Аян отель» - это комфортный комплекс, где можно не только отдохнуть, но и провести встречу.

    Безукоризненное обслуживание персонала поможет  почувствовать тепло и уют домашней обстановки вдали от дома. Гостеприимство и доброжелательность отличает персонал гостиницы «Аян Отель». Работники сюда отбирались очень тщательно и придирчиво. Цель обслуживания – создать для гостя дом вдали от дома, и гостиница «Аян отель» стала по-настоящему Домом для деловых людей.

    Отель рад приветствовать Вас в городе Улан-Удэ Республики Бурятия с богатым, культурным наследием, привлекательным с точки зрения туризма и бизнеса! Аян Отель откроет мир уюта для гостей! 

    Гостиница расположена по адресу: 670031, Республика Бурятия, г.Улан-Удэ, ул.Бабушкина, дом 164. 

    Получить  подробную информацию по условиям сотрудничества, можно, обратившись по телефонам:

    (3012) 415-222 - Служба бронирования;

    (3012) 415-141 - Reception;

    (3012) 415-115 - Факс.

    e-mail: ayanhotel164@mail.ru

    Гостиница «Аян отель» имеет сложную организационную структуру управления, характеризуемую распределением целей и задач управления между подразделениями и отдельными работниками. В гостинице «Аян отель» присутствует линейно-функциональная структура управления организацией. 
 

      

Рис. Организационная структура управления ГК «Аян Отель». 
 

    Служба  приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием  номеров, приемом гостей, прибывающих  в гостиницу, их регистрацией и размещением  по номерам, оказанием различных услуг, а также выпиской и отправкой.

    Состав  службы: заведующая службой приема и размещения, менеджеры, портье, швейцар.

    Служба  обслуживания номерного фонда обеспечивает обслуживание гостей в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается оказанием бытовых услуг.

    Состав  службы: дежурные горничные, горничные, заведующая прачечной, прачки, сотрудники прачечной.

    Служба  питания ГК обеспечивает обслуживание гостей в ресторане и лобби-баре, решает вопросы по обслуживанию банкетов и др. мероприятий.

    Состав  службы: директор ресторана, старший  администратор, администратор, официанты, повара, бармены, рабочие кухни.

    Бухгалтерия гостиницы анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности, ведет бухгалтерскую отчетность.

    Состав  службы: финансовый директор, главный  бухгалтер, бухгалтера.

    Сервисный центр оказывает дополнительные платные услуги.