Ячейка 1. Гибкие решения. Здесь речь идет об инновационных сервисах, дополнительная выгода которых для потребителя состоит в самой сути услуги и которые могут быть потреблены независимо от места и времени своего производства.

     Ячейка 2. Управляемое удобство. Это инновации, которые создают рынки за счет пользы, исходящей из способа предоставления услуги. Как и в предыдущем случае, потребители могут прочувствовать выгоды от этого сервиса в любом месте и в любое время.

     Ячейка 3. Рост комфорта. В данном случае приведены примеры инновационных услуг, потребляемых в том же месте и в то же время, в которые они производятся. Дополнительная выгода этих инноваций имеет прямое отношение к эмоциональному или физическому комфорту потребителя.

     Ячейка 4. Уважительный подход. Здесь представлены инновационные услуги, польза которых состоит в способе их предоставления, а производство и потребление неотделимы друг от друга. Компании, которые формируют новые рынки в этой сфере, демонстрируют уважение ко времени и физическому присутствию потребителей, пользующихся их услугами.

1.3. Факторы успеха инновационных услуг, создающих новые рынки.

     Управленцы, которые стремятся создать новый  рынок посредством инновационных  сервисов, должны сконцентрироваться на задачах, определяющих успех или  неудачу их начинаний. Исследование авторов публикации позволило им выделить девять основных факторов успеха. Правда, стоит оговориться, что рассмотренные  выше примеры сочетают все факторы  с небольшими вариациями в акцентах в зависимости от специфики бизнеса. Другими словами, лучшие создатели  инноваций применяют целостный  подход к завоеванию лидерства на рынке.

     1. Расширяемая (scalable) бизнес-модель. Путь к расширяемости бизнеса для инновационных услуг - относительно прямой. Однако многие инновационные сервисы очень трудоемки, и поэтому расширять их гораздо сложнее. Это особенно актуально для компаний, где использование услуги неразделимо с ее производством. В таких бизнесах сотрудники являются и основной статьей расходов, и создателями базовой ценности для потребителей, поэтому их эффективность критична для долгосрочной прибыльности компании.

     Производители услуг могут применить несколько  вариантов стратегий, усиливающих  их бизнес-модель. Можно увеличить  капиталовложения в свой бизнес.

     2. Всестороннее управление  опытом потребителя.  Производители услуг обычно имеют гораздо больше «точек соприкосновения» с потребителем, чем производители товаров. Этот опыт соприкосновения вращается вокруг трех ключей: функциональные ключи - относятся к качеству предоставляемой услуги; механические ключи – имеют отношение к нечеловеческим элементам, таким как дизайн; человеческие ключи – произрастают из поведения и внешнего вида сотрудников. Все ключи сводятся воедино, чтобы создать полноценный опыт, который напрямую влияет на оценку потребителем качества и ценности услуги.

     Управление  опытом потребителя значимо для  всех рынкообразующих инноваций, но критично оно для успеха услуг, производство которых неотделимо от их потребления, поскольку в этом случае потребители  лично посещают сервисную «кухню»  и непосредственно переживают то, что там происходит.

     3. Инвестиции в персонал. Восприятие потребителем усилий сотрудника компании имеет особенно сильное влияние на удовлетворение клиента и изменение его поведения. Успешные новаторы в сфере услуг постоянно инвестируют в желание и возможности своих сотрудников постоянно работать на высочайшем уровне. Эти инвестиции обычно включают тщательный подбор, первоначальные тренинги и обучение в ходе работы, распространение знаний, систему компенсации на основе эффективности и внутренний брендинг.

     4. Постоянные операционные  инновации. Авторы подчеркивают, что конкурентом будет очень сложно сымитировать новаторов, которые постоянно улучшают свою операционную деятельность.

     5. Обещание бренда. Этот фактор успеха очень важен для новаторских продуктов, но может быть не менее ценен и для новаторов в сфере услуг. Особенно это актуально для сервисов, потребление которых разделено с производством, поскольку в этом случае потребителям необходимо оценить ранее неизвестную услугу, и они не могут контролировать или наблюдать, когда и как она была произведена.

     6. Чемпионы инноваций. Любые инновации, создающие новые рынки, требуют лидера – мобилизатора ресурсов, мастера слова и дела, человека, который может в полной мере представить возможности, скрытые в идее, и возглавить превращение этой идеи в рыночную реальность. Истории успеха крупнейших инноваций обычно начинаются с истории личности.

     7. Высшая выгода  потребителя. Инновации способны сформировать новые рынки только в том случае, если они предлагают ясное и лучшее решение значимой для человека проблемы. Сохранение времени и сил потребителей – самая очевидная выгода рынкообразующих инноваций.

     8. Доступность. Создание рынка требует не только желания потребителей изменить модель своего поведения, но и наличия у них возможности сделать это. Инновации в структуре ценообразования – наиболее общий путь достижения доступности.

     9. Постоянные стратегические  инновации. Ни сервисный, ни производственный бизнесы не могут пренебрегать стратегическими инновациями.  

 

II. Анализ  финансово-хозяйственной  деятельности интернет-клуба «Онлайн».

2.1.  Характеристика интернет-клуба «Онлайн».

     Интернет-клуб «Онлайн» расположен в городе Ивдель. Основной деятельностью клуба является предоставление интернет услуг посетителям  клуба, получение любой консультации в области компьютерных технологий и компьютерных программ, обучения работе в сети интернет, а также  услуги принтера, факса, ксерокса.

     Интернет-клуб «Онлайн» был зарегистрирован в 2007 году индивидуальным предпринимателем Вожаковым С.И. Сергей Иванович собрал группу единомышленников и образовался  молодой и квалифицированный  штат сотрудников клуба.

       Основными целями интернет-клуба  являются:

• повышение объемов реализации услуг;
• улучшение финансового состояния клуба, повышение финансовой устойчивости и платежеспособности;
• разработка стратегии дальнейшего развития предприятия.

     Основными направлениями деятельности клуба являются:

• повышение уровня интернет-граммотности посетителей клуба;
• осваивание различных новых сетевых технологий;
• обучение желающих компьютерным программам.

     Наибольший  удельный вес в общем объеме реализации услуг клуба занимает  предоставление интернет связи – 35%. Консультациями пользуются 29% посетителей, обучаются  компьютерным программам 21%, пользуются услугами факса, принтера и ксерокса – 15% посетителей клуба (рисунок 2.1). 

     

 Рисунок 2.1. Структура реализации услуг интернет-клуба «Онлайн» в 2009 году. 

     Штат  сотрудников клуба характеризуется  простой   функциональной структурой, т.е. при высшем звене управления созданы специализированные по выполняемым  функциям отделы, которым соответствуют  аналогичные по выполняемым функциям отдельные исполнители. Общее количество сотрудников клуба 9 человек (рисунок 2.2). 

      

      

        
 

     Рисунок 2.2. Организационная структура интернет-клуба  «Онлайн» 

       В функции и обязанности работников  предприятия входит:

• руководитель клуба - организационные вопросы, маркетинг, материально-техническое обеспечение;
• менеджер - административная работа;
• программист – работа с посетителями клуба, техническое обслуживание компьютеров и огр.техники;
• бухгалтер – финансовый и кадровый учет.

Таблица 2.1

Динамика  технико-экономических показателей 

интернет-клуба  «Онлайн» за 2008 –2009 гг.

       
 
 

 

     Рисунок 2.3. Динамика основных финансовых показателей  интернет-клуба «Онлайн» за 2008-2009 гг.

     Из  данным таблицы 2.1 наблюдается увеличение выручки от реализации услуг клуба  в 2009 году по сравнению с 2008 годом  на 3,42% (2 921 тыс. рублей), что повлекло за собой увеличение чистой прибыли  на 6,73% (39 178 тыс.рублей, рисунок 2.3). Вследствие увеличения прибыли произошло увеличение рентабельности деятельности на 29,26% и реализации услуг на 36,44% соответственно.

     В 2009 году среднегодовая стоимость  основных фондов уменьшилась на 4 005 тыс.руб., что увеличило показатель фондоотдачи на 9,77%. Это говорит о том, что основные фонды интернет-клуба «Онлайн» использовались эффективно.

     Компания  рационально распределяет затраты  на производство. Об этом говорит то, что выручка от реализации услуг увеличилась на 6,73%, а себестоимость всего на 2,01%.

     Таким образом, можно отметить, что деятельность интернет-клуба «Онлайн» эффективна.

2.2. Анализ финансовой  деятельности интернет-клуба «Онлайн».

     В данном пункте второй главы проведем анализ финансовой деятельности клуба «Онлайн», чтобы составить  общее представление о деятельности клуба. Прежде всего, рассмотрим анализ структуры баланса. Он  проводится на основе составленного уплотненного баланса-нетто и рассмотрения  динамики его показателей (Таблица 2.2).

     Таблица 2.2

     Анализ  структуры баланса интернет-клуба «Онлайн» в 2009 году.