Планирование ассортимента товаров предприятия розничной торговли

Суть проблемы формирования ассортимента состоит  в планировании фактически всех видов деятельности, направленных на отбор продуктов для будущего производства и реализации на рынке и на приведение характеристик  этих продуктов в соответствие с требованиями потребителей. Формирование на основе планирования ассортимента продукции — непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и кончая изъятием из товарной программы.

Управление  ассортиментом предполагает координацию  взаимосвязанных видов деятельности — научно-технической и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса. Трудность решения данной задачи состоит в сложности объединения всех этих элементов для достижения конечной цели — оптимизации ассортимента с учетом поставленных стратегических рыночных целей предприятием. Если этого достигнуть не удается, то может получиться, что в ассортимент начнут включаться изделия, разработанные скорее для удобства производственных подразделений предприятия, нежели для потребителя.

Еще один важный элемент ассортимента – изъятие  из программы неэффективных товаров. Изыматься могут товары, морально устаревшие и экономически, неэффективные, хотя и, возможно, пользующиеся некоторым  спросом. Принятию решения об изъятии  или оставлении товара в программе предприятия предшествует оценка качества показателей каждого товара на рынке. При этом необходимо учитывать объединенную информацию со всех рынков, где они реализуются, чтобы установить реальный объем продаж и уровень рентабельности (прибыльности) в динамике, которые обеспечивает изготовителю каждый из его товаров.

Главный вывод  из сказанного относительно своевременного изъятия товара из программы (ассортимента) состоит в том, что изготовитель должен организовать систематический контроль за поведением товара на рынке, за его жизненным циклом. Только при таком условии будет получена полная и достоверная информация, позволяющая принимать верные решения. Для облегчения решения проблемы следует иметь методику оценки положения товара на различных рынках, где предприятие работает. Методика должна быть относительно простой.

Товар, вовремя  не изъятый из производственной программы, приносит большие убытки, требуя несоразмерно получаемым результатам затрат средств, усилий и времени. Поэтому, если производитель не будет иметь четкой системы критериев изъятия товаров из производственно-сбытовой программы и не будет систематически проводить анализ изготовляемых и реализуемых товаров, то его ассортимент неизбежно окажется «перегруженным» неэффективными изделиями со всеми вытекающими отсюда отрицательными последствиями для производителя.

1. ПЛАНИРОВАНИЯ АССОРТИМЕТНТА

 

Ассортиментная  политика — это одна из важнейших  составляющих конкурентной стратегии  предприятия.

Искусство планирования ассортимента продукции состоит в умении воплощать уже имеющиеся и/или потенциальные технические и материальные возможности в продуктах, которые, принося производителю прибыль, обладают потребительской ценностью, удовлетворяющей покупателя. Иными словами, производитель не просто занят созданием и производством товаров, но также формированием клиентуры и удовлетворением ее специфических потребностей.

Планирование ассортимента (см. прил. рис.1) начинается либо с момента  выявления потребности, либо с момента, когда в результате изучения рынка или на основе другой информации сформировалось основное представление о продукте.

Рыночный период в свою очередь состоит из: фазы внедрения (выведения) продукта на рынок; фазы роста; фазы созревания; фазы насыщения и  падения спроса (см. приложение рис.2).

Фаза внедрения - это время  выведения и распространения  товара на рынке, т.е. медленный рост продаж, высокие издержки и цена, малое количество конкурентов, настороженность  со стороны покупателей из-за слабой информированности о новинке. Фаза роста характеризуется резким увеличением объемов продаж вследствие увеличения числа покупателей, как следствие снижается себестоимость при сохранении прежнего уровня цены, усиливается конкурентная борьба.

Фаза зрелости – это  наступающий со временем этап замедления темпов роста продаж, что приводит к увеличению товарных запасов вследствие снижения оборачиваемости и замораживанию оборотных средств, цены падают, появляются различные модификации продукта, конкуренция слегка снижается из-за ухода части продавцов на рынки других товаров.

Фаза насыщения и упадка - это период времени, когда отдельные  группы покупателей перестают приобретать  данный товар и перемещаются к  новым товарам или усовершенствованным  модификациям. Сбыт прежнего товара резко  падает и он снимается с производства, одновременно снижается его рентабельность продаж, поэтому сохранение данной товарной позиции номенклатурного ряда потребует значительных дополнительных затрат с минимумом отдачи.[5,с.37].

Планирование ассортимента продукции заключается в планировании всех видов деятельности, направленных на отбор продукции для будущего производства и сбыта, разработки спецификаций и характеристик этой продукции в соответствие с требованиями потребителей.

Планирование ассортимента является непрерывным процессом, продолжающимся в течение всего жизненного цикла продукции, начиная с зарождения замысла о создании нового изделия и кончая снятием его с производства. Иначе говоря, предприятие не может сколь угодно долго поставлять на рынок одну и ту же продукцию.

Постоянное новаторство  в выпуске продукции - обязательное условие выживания предприятия  в условиях рынка.

Любое предприятие-изготовитель, решившееся на инновацию, может выбрать  один из следующих вариантов по поиску замысла новой продукции:

• купить информацию о новых видах продукции у внешних источников;
• изобрести самостоятельно новый вид продукции, используя информацию и аналитические материалы службы маркетинга;
• усовершенствовать конструкцию или внешнее оформление ранее выпускаемой продукции;

привлечь другого партнёра к разработке новой продукции.

Не следует думать, что  планирование ассортимента продукции  это нечто такое, что относится  только к новым изделиям. Хотя внедрение  новых изделий, несомненно, имеет  первостепенное значение для дальнейшего  развития и рентабельной деятельности любого предприятия, необходимо планировать мероприятия. В большинстве случаев освоение новых изделий финансируется за счёт отчисления с выручки от реализации текущей продукции, которую предприятие поставляло на рынок в течение ряда лет и, которую оно надеется продавать ещё на протяжении ряда лет.

Существуют различные  методы планирования ассортимента продукции. Наиболее распространенными из них  являются:

1. метод операционного и финансового рычага - наиболее рациональный выбор при стратегическом планировании деятельности малых предприятий, для которых характерно отсутствие значительных средств и времени для проведения серьезных проектных исследований (с помощью структуры затрат, элементов операционного рычага, расчета сопряженного экономического эффекта – оцениваются различные направления преодоления кризисной ситуации).

Рассмотрим  наиболее распространенный из них, основанный на концепции операционного (экономического) рычага.

Этот метод  называется также операционным анализом, или анализом “Издержки – Объем – Прибыль”, широко применяемым в западных финансово-экономических исследованиях, где он носит название CVP-анализ (Cost – Volume – Profit).

Ключевыми понятиями операционного анализа являются: операционный (экономический) рычаг, порог рентабельности (точка безубыточности), закон финансовой прочности (устойчивости) предприятия.

Названные элементы следует дополнить маржинальным доходом, так как именно его использование  позволяет оценивать операционные прогнозы на основе соотношений постоянных и переменных затрат, которые и определяют силу воздействия операционного рычага. Напомним; что чем больше уровень постоянных издержек, тем больше сила воздействия операционного рычага.

Исходными понятиями являются: переменные и постоянные издержки предприятия, выручка от реализации, объем произведенной продукции в натуральном выражении.

Широкое использование  маржинального дохода в анализе  позволяет формировать оптимальный  ассортимент, определять цену, объем  и продажу для получения планируемой прибыли. Важнейшей составляющей операционного анализа является разделение затрат на переменные и постоянные.

2. Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля

Матрица БКГ  отражает не только важность обладания долей рынка, но и учитывает стремление организаций иметь товары, которые поддерживали бы развитие друг друга.

Методология БКГ произвольно  делит темпы роста отрасли  на высокие и низкие. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста

            Доля рынка

                                        «Восходящая звезда»   «Трудный ребенок»

  

                                        «Дойная корова»             «Собаки»                   

         Рис.2. Бостонская матрица                                                      

В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с  низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада).

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.

В основе матрицы  лежит предположение, что чем  больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Соответственно выделяются группы товаров: «Звезды», «Трудные дети»,  «Дойные коровы» и «Собаки».

«Звезды»

Звезды занимают значительную долю на рынке и для  них характерен высокий темп роста  продаж. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову".

«Дойные коровы»

«Дойные коровы»  имеют высокую долю на рынке и  низкие темпы роста продаж. Такие  товары имеют своих постоянных покупателей, которых трудно склонить к покупке  аналогичных товаров у конкурентов. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки, "Дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти средства поддерживают рост других групп товаров.

Многие из «Дойных  коров» - это вчерашние «Звезды», опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса на данный товар в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценная группа товаров.

Однако слабеющие дойные коровы могут привести к тому, что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным.

«Трудные дети»

«Трудные дети»  имеют низкую долю на рынке и высокие  темпы роста продаж. Поддержка  со стороны потребителей незначительна, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка.

Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии «Трудные дети» следующая: изымать из продажи товары с низким потенциалом, усиленно инвестировать «Трудных детей» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «Звезды».

«Собаки»

«Определенные проблемы имеет фирма и с товарами «Собаки». Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания, имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.