Особенности маркетинговой политики в управлении сбытом продукции

После этого необходимо разработать  и комплекс конкретных действий, иначе  говоря - тактику. Эта работа входит в круг обязанностей менеджера по сбыту.

Тактика определяет повседневную деятельность отдела сбыта, тактическом  комплексе должны быть предусмотрены  действия, которые следует предпринять  в ответ на непредвиденные ситуации, например, неожиданное и успешное продвижение конкурентов.

 

 

Цели

Стратегии

Тактика

Рис. 1.2 Взаимосвязь между целями, стратегиями и тактикой

 

Тактические решения представляют собой систему «быстрых реакций» отдела сбыта и охватывают различные  сферы деятельности,  например, размещение и режим работы торгового персонала. Организация системы поощрений  также представляет собой часть  тактического плана, разработанного для  достижения целей сбыта в рамках выбранных стратегий.

1.2. Процесс планирования управления сбытом

Все решения в области  управления сбытом (в отношении политики, стратегии, структуры, операций) принимаются  в условиях все более усложняющейся  общеэкономической обстановки. К  ее внешним «компонентам» относятся  экономические, политические, социальные, культурные, технические, законодательные, юридические факторы, рынок, конкуренция, спрос и др.; все они находятся в постоянном взаимодействии друг с другом, неминуемо и в различном темпе изменяются, создавая тем самым постоянно меняющийся комплекс возможностей,  проблем и ограничений для компании. Процесс изменения внешней среды часто происходит быстро, драматично и поэтому легко улавливается, но иногда важные изменения обстановки происходят медленно, носят подспудный характер и могут остаться незамеченными управляющим по сбыту.

К внутренним «компонентам»  обстановки, определяющим производственно-сбытовую деятельность компании, относятся: план маркетинга и задачи, поставленные перед отделом сбыта; неформальные политические и социальные связи  организации; взаимоотношения отдела сбыта с другими функциональными  подразделениями компании (производство, снабжение, финансы и учет, отдел  кадров); взаимосвязи с другими  элементами процесса маркетинга (исследования маркетинга, стратегия продвижения  продукта на рынок, ценообразование, престиж  торговой марки, прогнозирование, реклама, оптовая реализация) и др.

Для принятия эффективных  решений по управлению сбытом необходимо прежде всего иметь отчетливое общее  представление о перечисленных  условиях экономической обстановки в целом, а также быть готовым  к адекватному реагированию на ее изменения. Причем общая экономическая  обстановка должна быть благоприятной  для компании, равно как должна быть определена приемлемая вероятность  успеха.

Возможности сбыта любого продукта (услуги) создаются и реализуются  как прямой результат действия перечисленных  выше внешних и внутренних факторов, которые неизбежно меняются с  равной степенью интенсивности, приобретая тем самым различное значение с точки зрения уровня конечного  результата.

Управляющий по сбыту должен выработать и приводить в жизнь порядок действий, предусматривающий определенные этапы, которые в идеале должны составлять процесс планирования управления сбытом (таблица 1.1).

Однако управляющий по сбыту не всегда располагает временем или финансовыми ресурсами, требующимися для тщательной проработки каждого  этапа планирования. Поэтому приведенная  процедура планирования должна рассматриваться  как общий ориентир, а не как  строгое руководство к действию.

 

 

Таблица1.1                                                                                                                   

 Порядок операций для процесса планирования управления сбытом

Этап 1 Определение ключевых факторов экономической  ситуации	Этап 2 Подбор исходной информации	Этап 3 Анализ	Этап 4 План сбыта
Внешние: экономические международные политические Социальные технические юридические отрасль  конкуренция спрос и т.п. Внутренние: структура организации неформальные политические и   социальные связи взаимосвязи с: а) другими функциональными подразделениями компании б) другими элементами процесса маркетинга и  т.п.	Внешняя информация: экономическая социальная деловая рыночная и т.п. -финансовые и другие  ресурсы -план, задачи и направления  маркетинга ведущиеся и намечаемые  НИОКР -производствен-ные  и снабженческие возможности,  технический уровень и т.п.	Анализ  текущего положения: анализ ПСВО, анализ плана -анализ результатов деятельности  компании -анализ издержек  -анализ степени риска	Специфические задачи отдела сбыта Выработка концепций основного и альтернативного  плана (на случай непредвиденных обстоятельств) Стратегия достижения целей Организационные меры для  осуществления стратегии Шкалы времени и таблицы  издержек Подробная тактика действий График: кто, что, где и  когда делает Методы проверки плана  сбыта

 

1.3. Разработка планов маркетинга

Универсального метода разработки идеальных планов маркетинга не существует. Дело в том, что любое планирование по-своему уникально. Но по сути это несложный процесс, состоящий из ряда логически последовательных шагов.

Прежде чем составлять планы маркетинга, требуется провести подготовительную работу, а именно: дать точное определение характера бизнеса. Здесь очень важно найти верную исходную позицию: не ограничиваться перечнем товаров и услуг, а принять за основу деятельность по обеспечению запросов клиентов. Определение характера деятельности фирмы исключительно важно. Оно влияет не только на идеологию самой фирмы по отношению к клиентам, но и способствует концентрации внимания руководства на важнейших проблемах.

Вслед за определением характера  деятельности проводится анализ текущей  конъюнктуры рынка. Он может протекать  по-разному с учетом профиля фирмы, но обычно включает следующие вопросы.

Анализ рынка.

Это предполагает сбор данных и их изучение.

1.Объем и динамика роста  рынка в настоящий момент. Если  фирма 
производит широкий ассортимент товаров, необходим всесторонний анализ, учитывающий выпуск и продажу продукции и географическую сегментацию.

2.Изучение потребностей  клиентов, тенденций в поведении  покупателей.

3.Комплекс маркетинга  в данный момент.

4.Конкурентная борьба  в рыночных условиях:

анализ стратегии конкурентов  на данный период;

характеристика деятельности конкурентов на данный момент;

анализ рынка;

соотношение сильных и  слабых сторон в работе фирм-конкурентов.

Кроме изучения деятельности конкурирующих организаций добавляется и более трудная задача по оценке потенциала новых участников рынка.

5. Анализ общих макроэкономических  тенденций: экономических, демографических,  политических, технологических и  культурных, которые в состоянии  оказывать влияние на ход реализации  товаров, предлагаемых фирмой.

Анализ сильных  и слабых сторон, возможностей и  опасностей.

Руководство фирмы обязательно  должно провести объективную оценку своих сильных и слабых сторон, а также благоприятных возможностей, потенциальных опасностей на пути развития (анализ SWOT), хотя многое непосредственно и не связано с деятельностью фирмы, а зависит от макроэкономических тенденций рынка (демографических, политических, культурных и др.).

Анализ деятельности фирмы  по названным показателям (возможности/опасности, сильные/слабые стороны) следует провести в начале всей подготовительной работы.

На основе уже сделанных  шагов фирма должна определить те конкретные цели, которых она желает достичь. Это в свою очередь дает основания для выработки маркетинговой стратегии и вариантов тактики.

Чаще всего деятельность фирмы преследует, не одну, а несколько целей в различных областях - финансовой, технологической и т.д. Нет необходимости напоминать о том, что нас интересуют в первую очередь задачи маркетинга, хотя они и должны быть скоординированы с целями в других областях. Более того, их следует ясно сформулировать и точно указать все количественные параметры и временное границы. Последнее понятие - временные границы - нередко вызывает путаницу в литературе по вопросам планирования.  Планы  маркетинга часто разделяют на кратко-, средне- и долгосрочные. Путаница же возникает из-за того, что не существует общепринятого определения границ времени в каждом из трех видов плана. То, что в одной фирме считается долгосрочным планированием (например, период в 5—10 лет), в другой рассматривается как среднесрочное. В целом считается, что планы разных категорий по смыслу идентичны. Различия их сводятся лишь к частностям. Более того, предполагается согласованность планов друг с другом: ведь достичь долговременных целей можно только лишь при условии выполнения краткосрочных, а затем среднесрочных задач.

У любой фирмы важнейшим  документом, в разработке которого менеджер по сбыту принимает самое непосредственное участие, является годовой план реализации. Далее в этой главе мы рассмотрим проблему планирования с учетом разработки именно этого документа.

Важным звеном в разработке маркетинговых планов является определение потенциала рынка, на основе которого составляется проработанный до мелочей прогноз реализации. Рыночным потенциалом называют максимально возможный объем реализации, которого может добиться вся отрасль в течение заданного периода времени. Потенциалом реализации называется та максимально достижимая часть рынка, которую данное предприятие сможет охватить при благоприятных для нее условиях. Наконец, прогнозом сбыта называют ту часть потенциала реализации, которая реально достижима для предприятия. Прогноз сбыта - важнейший этап в разработке планов фирмы. Он непосредственно влияет не только на функции маркетинга и сбыта, но и на все остальные (производственную, кадровую" материально-технического обеспечения и др.). Таким образом, прогнозирование сбыта служит предпосылкой успешного планирования.

Определив цели маркетинга и потенциал рынка, фирмы переходят к разработке и выбору стратегии. В широком смысле стратегия - это путь, по которому фирма направляет свою деятельность для достижения поставленных ею целей.

Этот этап сложен потому, что слишком широк выбор путей, ведущих к цели. Например, рост поступлений от продаж на 10 % возможен в результате повышения цен, возрастания объемов продаж за счет роста доли рынка у фирмы, а также благодаря расширению валового сбыта всей отрасли. На данной стадии рекомендуется, хотя это и потребует затрат времени, разработать как можно больше стратегических вариантов, что даст возможность на следующем этапе оценить каждый из вариантов с позиций обеспеченности ресурсами и общей перспективы развития рынка. И, наконец, кроме вариантов обязательно рассматриваются контрварианты, которыми руководствуются конкуренты.

Из перечня разработанных  вариантов стратегии должен быть выбран тот, который, с учетом всеобъемлющего рыночного подхода, представляется для фирмы самым результативным. Этот вариант оформляется в виде определяющего стратегию документа, который затем согласуется со всеми руководителями, от деятельности которых зависит успех дела. Конечно, стратегии меняются в зависимости от конкретной ситуации, но положения, приведенные ниже, остаются неизменными:

1. Ясно сформулированные  цели маркетинга.

2. Описание всех стратегий  для достижения указанных целей.

3. Прогнозирование возможных  последствий для деятельности  фирмы в сфере:

целевого рынка;

позиционирования;

комплекса маркетинга;

изучения и анализа  рынка.

На данном этапе очень  важно четко определить основные стратегические задачи, на выполнение которых должны быть направлены усилия всех сотрудников фирмы. Завершив обсуждение и согласование, переходят к следующему шагу.

Стратегия, выбранная на следующей стадии, определяет создание конкретной программы практических действий. Составляя программу, первым делом нужно учесть комплекс маркетинга, для чего детально прорабатывается весь пакет решений относительно производства и распределения товаров, ценообразования, рекламно - стимулирующей деятельности. Большое значение имеет изучение вопросов, связанных с интеграцией составных частей комплекса маркетинга. Должна быть обеспечена согласованность в работе всех звеньев фирмы для достижения намеченных целей.

На данном этапе ранее  запланированное начинает реализовываться  в конкретных действиях. В соответствии с планом в дальнейшем осуществляется и оценивается вся повседневная маркетинговая деятельность фирмы.

После определения всех составных  элементов маркетинга, необходимо сформировать бюджет для каждого из них. Ограниченность ресурсов нередко приводит к настоящей «домашней войне» внутри фирмы: руководители различных подразделений всячески добиваются выделения достаточной доли средств для своих нужд. Особенно это касается руководителей подразделений по маркетингу. Случается, что первоначальные маркетинговые цели и стратегии вместе с уже разработанными планами их достижения оказываются нереальными из-за нехватки денежных средств и других ресурсов. Это вынуждает вносить коррективы в первоначальные планы.

На данной стадии можно  разрабатывать расчетную смету затрат и поступлений, а также прогнозировать прибыли и издержки.

Составленные предварительно наброски постепенно перерастают в подробный план маркетинга (рис. 1.1). Одобренный руководством фирмы, он должен быть доведен до сведения всех сотрудников. Этот чрезвычайно важный момент часто упускается из виду при маркетинговом планировании. Существует огромное число фирм с разработанными, но не осуществленными планами только из-за того, что высшие руководители просто не были о них проинформированы или из-за несогласованности планов разных подразделений.