Основы формирования корпоративной культуры

       В ГРК Беловодье наиболее популярен  такой демократический метод  принятия решений (что характерно для  молодых коллективов), как коллективный метод принятия решения, который называется «мозговой штурм» или «атака мыслей». Этот способ применяется тогда, когда специалисты и эксперты не могут найти решение. Основан способ на том, что в мозге человека, этом своеобразном компьютере, моделируются различные варианты решений. Ситуация подобного моделирования возникает тогда, когда, например, таксист сажает в машину пассажира и тот называет конечный пункт своей поездки. У водителя сразу же в голове моделируется маршрут поездки, но он может быть не оптимальным, т.е. имеются и другие варианты.

       При «мозговом штурме» идеи могут  осенить какого-либо участника и  нужное решение будет найдено. Обычное  число участников «мозгового штурма» 11 -12 человек, но это количество может  варьироваться от четырех до нескольких десятков человек.

       Даже  после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью  завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий  в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

       В санаторно-курортном учреждении оправданием  наиболее верного решения проблемы максимизации прибыли могут служить  высокие показатели загрузки дорогого номерного фонда за данный период (месяц, год), т. е., в первую очередь, продажа путевок, включающих именно данный класс проживания («апартаменты», «сюиты»).

      При дальнейшем исследовании деятельности предприятия, было также выяснено, что на предприятии очень серьезно относятся к такому компоненту КК, как корпоративные стандарты. Для улучшения процесса предоставления услуг клиентам и обеспечения качественного обслуживания были разработаны и внедрены определенные регламенты и стандарты. Ознакомление с этими документами показало, что они затрагивают различные аспекты взаимоотношений с клиентами и определяют, например, порядок взаимодействия подразделений, связанных с процессом обслуживания клиентов, должностные обязанности сотрудников компании, скорость и порядок обработки различных контактов с клиентами, форматы отчетности, технические параметры предоставления услуг и др.  Один из вышеназванных документов приложен к настоящему исследованию («Стандарт качественного обслуживания в ГРК «Беловодье»).  Хотелось бы подчеркнуть, что многие из стандартов были разработаны за несколько месяцев до открытия предприятия, что еще раз доказывает осознание важности данного компонента корпоративной культуры руководством ГРК.

      С другой стороны, в настоящее время наблюдается неэффективное использование имеющихся корпоративных стандартов. Нет строгого соблюдения правил внутреннего распорядка,   недостаточен контроль за внешним видом сотрудников, не всегда соблюдаются правила телефонного этикета и др.   При этом на формирование отчетности в соответствии с этими стандартами расходуется большое количество времени, что отвлекает сотрудников от их главной деятельности. Таким образом, мы видим формальное отношение сотрудников предприятия к соблюдению установленных для них регламентов и правил, а менеджеры подразделений,  отдела кадров и ОТИЗ слабо владеют методами и способами донесения и закрепления этих стандартов до работников ГРК. 

       Исходя  из видов культуры – «культура  власти», «ролевая культура», «культура  задачи», «культура личности» - нельзя сказать, что в ГРК присутствует один вид культуры в «чистом виде». На предприятии работают разные люди, и в зависимости от того, как распределяются  профессиональные и личные приоритеты каждого в отдельности работника,  можно распределить и виды культуры, каждый из которого в той или иной  мере имеет место на предприятии.

       60% сотрудников высказались в пользу «культуры задачи», которая сориентирована, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. 

       25% персонала определили организационную культуру предприятия как «культуру власти», где особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности.

       10% работников ГРК посчитали, что «культура личности» является основной в их организации. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

       И 5% персонала гостинично-развлекательного комплекса уверены, что на предприятии превалирует «ролевая культура», которая характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.

       Также опрос сотрудников различных  подразделений предприятия показал, что высшее руководство этих организаций  видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

       По  мнению опрошенных руководителей подразделений  ГРК, корпоративизм включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников.
2. Преданность и лояльность по отношению к фирме.
3. Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов.
4. Дружеские взаимоотношения с коллегами.
5. Возможность профессионального роста.
6. Материальные льготы и вознаграждения.

      В заключении исследования, результаты которого были отражены в данном разделе, хотелось бы сказать следующее. Корпоративная  культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены). На наш взгляд корпоративная культура ГРК «Беловодье» переживает в определенном смысле переходный период. От этапа зарождения (внедрения) корпоративной культуры предприятие находится на пути к ее стабилизации. И все же нельзя сказать, что процесс протекает «гладко» и беспрепятственно. Сейчас, когда формирование коллектива достигло определенной стабильности (прекратилась массовая текучесть кадров, наблюдается удовлетворительный уровень сплоченности и психологического климата), руководству предприятия и менеджерам отдела работы с персоналом стоит пересмотреть методы развития и поддержания корпоративной культуры, не оказывающие должного воздействия, а также найти способы борьбы с формализмом среди сотрудников по отношению к отдельным компонентам КК.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Итак, мы выяснили, что корпоративная культура - это специфическая, характерная  для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, которая базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании.

      Корпоративная культура формируется под воздействием как внутренних, так и внешних  факторов: сформулированной корпоративной философии, менталитета, внешней среды, моды и т. д.

      Основными характеристиками, раскрывающими сущность корпоративной культуры организации, являются тип совместной  деятельности, тип управления и корпоративные  стандарты.

      Говоря  о типах формирования корпоративной культуры, мы можем сказать о существовании неформального (неосознанного) подхода к данной проблеме и формального (осознанного) или, другими словами, «научного».

      Виды  корпоративных культур бывают следующими: культуры «власти», «ролевая» культура, культура «личности» и культура «задачи».

      Последний из названных вид культуры, на наш  взгляд, является самым приемлемым для эффективной деятельности предприятий  сервиса и туризма и, в частности, для учреждений санаторно-курортной  отрасли. При этом в организации редко присутствует лишь один вид культуры в «чистом виде». Одна из форм организационной культуры может быть ведущей, а остальные  будут существовать на уровне подразделений и участков производства.

      На  верхнем уровне корпоративной культуры представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании.

      Ядром организационной культуры являются ценности организации, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации.

      Далее нами была решена задача анализа организации  корпоративной культуры в одном из санаторно-курортных учреждений г. Белокуриха (на примере ГРК «Беловодье»). Исследования, проводившиеся на основе личных наблюдений, опросов и анкетирования персонала предприятия, показали, что формирование корпоративной культуры на данном предприятии имеет свои положительные и отрицательные тенденции. Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены). На наш взгляд корпоративная культура ГРК «Беловодье» переживает в определенном смысле переходный период. От этапа зарождения (внедрения) корпоративной культуры предприятие находится на пути к ее стабилизации. Сейчас, когда формирование коллектива достигло определенной стабильности (прекратилась массовая текучесть кадров, наблюдается удовлетворительный уровень сплоченности и психологического климата), руководству предприятия и менеджерам отдела работы с персоналом стоит пересмотреть методы развития и поддержания корпоративной культуры, не оказывающие должного воздействия, а также найти способы борьбы с несоблюдением декларированных правил и процедур на предприятии.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 

1. Козлов  В.Д. Управление организационной культурой. – М.: Изд-во Академия Общественных наук при ЦК КПСС, 1990. – 345 с.
2. Корпоративная культура современного российского бизнеса // HR Digest. - №12. – 2007. – С. 34 – 37.
3. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж.  Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1998.
4. Леонтьев Д. А. Корпоративные ценности. – http://www.leontiev. sis.ru.
5. Мильнер Б.З.  Теория организации: Учебник. - М.: Инфра, 2004. – 615 с.
6. Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности // Управление компанией. – 2002. - №2.
7. Основы корпоративной культуры. – http://www.cfin.ru.
8. Радугин А., Радугин К.  Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – Воронеж: ОСТ, 1995. – 579 с.
9. Сервисная деятельность: Учебное пособие / Под общ. ред. И.П. Павловой, В.К. Романович. - СПб.: СПбГУАП, 2002. – 371 с.
10. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. — М.: Инфра-М, 2001.- 530 с.
11. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. - http://www.ug.m/ ug_pril.
12. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2001.- 234 с.
13. Стандарт качественного обслуживания в ГРК «Беловодье», 2005. – 17 с.
14. Томилов В.В. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2000. - 388 с.
15. Туризм как вид деятельности / Под ред. Квартальова В. А. - М.: «Финансы и статистика», 2001. – 398 с.
16. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 2008.- 268 с.
17. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002. – 466 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1