Основы формирования корпоративной культуры

      2.2. Внешняя и внутренняя  среда предприятия.  SWOT-анализ 

      Внешняя и внутренняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Рассмотрим влияние внешней и внутренней среды предприятия на ее управленческую деятельность в целом и на корпоративную культуру и отдельные ее компоненты в частности (табл. 4).

       Таблица 4

       Характеристики  внешней среды

Рис. 3. Анализ внутренней среды предприятия

      Как мы видим из анализа микро- и макросреды (рис. 3), специфика деятельности предприятия и его корпоративной культуры в отдельных случаях нарушает традиционно сложившиеся представления о характере воздействия некоторых факторов. Здесь некоторые элементы прямого воздействия оказывают зачастую косвенное влияние, в то время как косвенное воздействие становится прямым.

      Анализ  внешнего окружения гостинично-развлекательного комплекса не даст нам полного  представления об условиях формирования его культуры без исследования его  внутренней среды.

      При анализе внутренней среды автором  было предложено его типовое разделение на финансовый анализ, организационный и процессный (рис. 3.).

      Из  представленной схемы видно, что  корпоративная культура является неотъемлемой частью внутренней среды организации. Но внутренняя среда включает в себя и другие факторы, позволяющие оценить потенциал предприятия и которые лишь в своей взаимосвязи могут давать объективное представление об эффективности деятельности организации.

      Цель  анализа внутренней среды в данном разделе нашего исследования — выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у  нее слабые стороны, которые могут  усложнить проблемы, связанные с  внешними опасностями и каким образом все вышеперечисленное может повлиять на формирование и развитие как корпоративной культуры в целом, так и отдельных ее компонентов. Внутренний анализ представляет собой оценку функциональных зон фирмы и предназначен для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В данной ситуации мы будем использовать для этих целей так называемый SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз) (табл. 5). 
 
 

       Таблица 5

  Сильные и слабые  стороны ГРК «Беловодье»

   по  отношению к конкурентам (внутренняя среда) 

      Возможности для ГРК «Беловодье»:

• получение статуса 4 «звёзд» (при возможном отсутствии в регионе конкурентов в этой рыночной нише с таким количеством номеров и такими производственными площадями);
• постепенное расширение ассортимент предоставляемых услуг;
• выход на другие рынки регионов РФ и зарубежья;
• постоянное повышение уровня квалификации всего персонала;
• поощрение постоянных клиентов гибкой ценовой политикой, предоставлением дополнительных услуг, нацеленное на налаживание и развитие взаимоотношения с клиентом.

      Угрозы  для ГРК «Беловодье»:

• несоответствие статуса гостиницы 4-«звёзд» и уровня предоставляемого сервиса, что может повлечь за собой негативную реакцию со стороны клиента;
• возможность прихода на рынок конкурентоспособных компаний, активизация существующих конкурентов (инвестиции в курортную сферу);
• риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации;
• неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;
• колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов, инфляция  и т.п.;
• неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий (землетрясения, наводнения).

      Таким образом, результаты анализа внешней и внутренней среды дали нам понять, что некоторые ее факторы имеют непосредственное влияние на формирование отдельных компонентов корпоративной культуры предприятия. Наблюдается противоречие подхода к вопросу разработки и развития компонентов корпоративной культуры со стороны руководства и HR-менеджеров и неадекватность восприятия такого подхода со стороны специалистов, отобранных на базе местного рынка труда. И здесь нужно принять во внимание тот факт, что на рынке санаторно-курортных услуг г. Белокуриха еще достаточно редко и крайне неэффективно использовались методы разработки и внедрения компонентов корпоративной культуры. Ни в одном из санаториев не существует полноценной концепции такой культуры. На лицо слабая подготовка специалистов кадровых отделов. Редкое предприятие имеет в своем штате профессионального психолога, отсутствует системное планирование треннинговых  программ  для работников производственных подразделений (администраторов, медсестер, официантов), наблюдается общая безынициативность  в работе по мотивации персонала санаторно-курортных учреждений.

      И все-таки на наш взгляд эта проблема не является неразрешимой. Личные наблюдения, беседы с сотрудниками ГРК и их анкетирование на предмет выявления  уровня сформированности тех или иных компонентов корпоративной культуры оставили впечатление о положительных тенденциях, происходящих в коллективе. За тот период, что предприятие функционирует на рынке санаторно-курортных услуг г. Белокуриха, наметились позитивные сдвиги в направлении осознания работниками предприятия своего места в компании. Постепенно формируется тип совместной деятельности и управления, усваиваются нормы поведения, наблюдается развитие культуры общения, системы коммуникаций и делового этикета, происходит становление традиций компании.

      Безусловно, для компании такого уровня и масштаба наиболее целесообразным является путь становления  корпоративной культуры на предприятии, что называется, «сверху». Именно такой путь подразумевает  четкое научное управление этим процессом: создание основ корпоративного кодекса, системное внедрение элементов корпоративной культуры, самоподдержание и саморазвитие организации, высокой подготовки высшего руководящего звена и HR-менеджеров. 
 
 
 
 
 

      2.3. Организация корпоративной культуры на предприятии 

      Беседы  с непосредственным руководством предприятия  и результаты их участия в анкетировании  на выявление различных проблем, связанных с организацией корпоративной  культуры в ГРК показали, что руководители санаторно-курортного учреждения рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение. Такие выводы дают право сделать ответы на вопросы 10, 24, 26 и 28 Анкеты-опросника «Исследование деятельности компании» (Приложение 3).

      Одним из основных характеристик КК на предприятии, как уже упоминалось ранее, является тип взаимодействия коллектива. Проведенное  исследование в этой области показало, что в организации существует смешанный тип с доминированием взаимодействующего:

      Таблица 6

      Анализируя  тип управления на предприятии, мною было проведено анкетирование сотрудников  АУП, которое выявило следующие  результаты. Тип управления, тесно  связанный с понятием стиля руководства, также имеет смешанный характер. В процентном соотношении голоса опрашиваемых разделились следующим образом: 
 

      Таблица 7

      Из  данных исследования мы видим, что, по мнению управленческого аппарата ГРК, на предприятии преобладает демократический тип управления, что дает право утверждать следующие. Главным рычагом управления здесь является закон, демократический по своему содержанию, обеспечивающий интересы, как большинства, так и законопослушного меньшинства. Не последнюю роль отводится и решениям, принимаемым в соответствии с законами рынка, который и является мерилом эффективности этих решений.

      Все вышесказанное лишь подчеркивает стремление руководства к внедрению прозападных  моделей корпоративных отношений на предприятии. При этом нужно отметить, что  коллектив ГРК - один из самых молодых коллективов санаторно-курортных учреждений г. Белокуриха. Среди персонала АУП – 67% работников, не достигнувших 30 лет.

       Управленческое  решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. 
Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
• выбор и формулирование оптимального решения;
• принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей [10, С. 230].