Мотивация в управлении персоналом (на примере ООО «Центр поддержки бухгалтеров»)

Как утверждают сами руководители, что если по итогам опроса сотрудники удовлетворены всем на 95%, то, скорее всего, полученные данные недостоверны и условия анонимности не были соблюдены [25].

В больших компаниях, где  работают десятки тысяч сотрудников, в дополнение к опросу проводятся серии фокус-групп. Для этого формируются группы из нескольких человек, представляющих разные уровни управления организацией (топ-менеджмент, менеджмент, рядовые сотрудники и так далее) и разные профессиональные интересы. Им задаются те же темы для обсуждения, что и в анкетах. При умелом применении этот способ позволяет прояснить все тонкости мотивации персонала.

Чтобы оценить общий уровень  мотивации сотрудников, не обязательно  разговаривать с каждым из них. Можно  выбрать экспертов, например, руководителей  подразделений, которые способны составить  обобщенную характеристику ситуации по своим отделам. Также для изучения мотивации можно прибегнуть к  оргдиагностике (производственные методы), когда выводы о степени заинтересованности персонала делаются по таким показателям, как текучесть кадров, средний стаж работы в компании, посещаемость корпоративных мероприятий, опоздания, экономические показатели и тому подобное

Существуют психологические  тесты, которые позволяют изучать базовые потребности человека. Всех сотрудников можно условно разделить на "профессионалов", "нейтралов" и "организационистов". К каждой группе требуется особый подход. Так, для "профессионалов" важно делегирование полномочий. "Организационисты" должны быть наделены возможностью сохранять традиции компании, чувствовать себя старожилами и наставниками, принимать активное участие в публичных мероприятиях. "Нейтралы" особенно ценят комфортность работы. Для них фактором мотивации может стать, например, возможность внеурочного выходного дня или своевременное окончание рабочей смены [2].

В настоящее время многие специалисты отдают предпочтение новаторским  проективным методикам, которые  реализуются через проведение интервью с сотрудниками всех уровней.

По мнению авторов А. А  Бодалева и В. В Столина, проективные методики зарекомендовали себя как максимально эффективный инструмент для получения достоверных результатов, грамотной систематизации и адаптации изменений в компании [1]. Высокая достоверность достигается за счет комбинации всевозможных методов интервью – кейс-ситуаций, конкретных заданий и таких вопросов, которые на первый взгляд не имеют отношения к респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?"). Человек невольно выдает ответы с ключевыми для него показателями, так что "подделка" практически исключена. Кроме того, такие методики несложны с точки зрения освоения и применения, ими может использовать даже руководитель подразделения.

По мнению Сергея Львова (генеральный директор Axes Management) использование методов часто зависит от целей, которые ставит руководство, и во многом определяется соотношением "цена-качество":

– Если мы хотим разработать  мотивацию для топ-менеджеров, то здесь лучше не полагаться только на анкету или опрос, а провести диагностическое  интервью либо индивидуальный ассесмент (assessment - комплексная оценка сотрудника методом наблюдения группы экспертов за тем, как он выполняет задачи, типичные для его текущей (или будущей) должности), позволяющие понять что движет этими людьми. Если мы говорим о более широких слоях работников, то эффективнее будут опросы или фокус-группы, которые дают менее точную информацию, но зато в более короткий срок [22].

Специалисты считают, что  руководители отделов кадров могут  самостоятельно провести изучение мотивации  в своей компании. Но участие в  данном процессе сторонних консультантов  повышает шансы получения достоверного результата, так как они располагают  необходимыми технологиями и имеют  опыт проведения подобных мероприятий  в других компаниях. Кроме того, сотрудники более искренни в общении со специалистами  приглашенной организации, так как  меньше опасаются "санкций" со стороны  руководства.

Светлана Бадаева обращает внимание на то, что нельзя допускать  общение с подчиненными по "принципу хамелеона", когда менеджер уверен: что ценно для него, то ценно  для всех. Иногда начальники действуют, исходя из собственных гипотез о  том или ином сотруднике, и не тратят времени на то, чтобы проверить  свои догадки. В результате работник начинает вести себя в соответствии с негативными ожиданиями менеджера. Поэтому последнему важно обладать определенными знаниями психологии, проходить тренинги по мотивации  и эффективному менеджменту. Тогда  он сможет эффективно раскрывать и  реализовывать потенциал своих  подчиненных.

– Некоторые руководители не хотят сами устанавливать контакт  с подчиненными, полагаясь на тестовые методики и внешних консультантов  – рассказывает Светлана Бадаева (Кандидат психологических наук, бизнес-тренер, консультант, Генеральный Директор Ассоциации Бизнес Мастерства) – Но если у сотрудника есть какая-то затаенная обида, то в анкете он не будет откровенным. Не помогут в такой ситуации и тесты. Подчиненный, прежде всего, хочет внимания со стороны руководителя. Поэтому каждому менеджеру необходимо владеть технологией активного слушания, позволяющей выявить подлинные интересы и потребности собеседника [22].

После проведения опроса и  получения более или менее  достоверной картины удовлетворенности  персонала необходимо правильно  проанализировать полученные данные. Для этого необходимы знания результатов  опросов других компаний.

– Человеку всегда свойственна  определенная неудовлетворенность, и  это проявляется в результатах  опроса, поэтому следует учитывать  некоторые общие универсальные  психологические особенности, –  считает Сергей Львов. – Например, вопросы о степени удовлетворенности  уровнем оплаты всегда имеют меньший  рейтинг, чем другие пункты. Есть статистика, согласно которой даже в известных  западных компаниях почти половина сотрудников недостаточно удовлетворена  этим показателем, хотя там система  оплаты труда неплохо сбалансирована. Если этой статистики не знать, то, опираясь на результаты опроса, вы можете начать менять что-то в системе оплаты, в  то время как это просто отражение  общей тенденции. Но если разница  в этом показателе по сравнению с  другими компаниями значительна, то стоит задуматься.

В то же время Сергей Львов  предостерегает от того, чтобы трактовать полученные данные буквально. Опросы больше помогают оценить удовлетворенность  персонала, а исследования показывают, что четкой линейной зависимости  между удовлетворенностью работника  и его производительностью не существует. То есть анкетирование  дает возможность решать задачу удержания  работника, но не повышения его трудоспособности. Специалисты признают, что обучающие  программы, которые содержат информацию о методах оценки и мотивации персонала, сегодня пользуются наибольшим спросом. Это говорит о том, что HR-менеджеры («эйчар-менеджеры» специалисты по управлению персоналом) хотят быть более компетентными в данных вопросах и самостоятельно использовать существующие методики. Главное, чтобы применение этих методов было грамотным и своевременным [22].

 

2.3 Анализ системы мотивации  в ООО «Центр поддержки бухгалтеров

 

Проведя исследования по выше перечисленным  методикам, сведем результаты в таблицы  и проанализируем их.

 

Рисунок 2 – Соотношение сотрудников  по половому признаку

Многие руководители, уделяющие особое внимание кадровой политике, обращают внимание на то, что женщин - результативных работников, становится все больше, и по профессиональным качествам они отнюдь не уступают мужчинам [20]. Наверное, именно поэтому в ООО «Центр поддержки бухгалтеров» число женщин в трое превышает число работающих в компании мужчин. Но управление женским коллективом имеет свои не поддающиеся формальному менеджменту особенности, примеры представлены в приложении Д.

Как устранять подобные недостатки мы рассмотрим в пункте 2.4 Разработка рекомендаций по эффективному функционированию системы в ООО «Центр поддержки  бухгалтеров».

Показателем статистики человеческих ресурсов является возраст работников организации.  Возраст сотрудников  колеблется в пределах от 20 до 50 лет, таблица 1.

Таблица 1 -  Возрастная структура  работников ООО «Центр поддержки  бухгалтеров»

Возраст	20-30 лет	30-40 лет	40-50 лет
Численность	48	21	11

Из приведенной таблицы  видно, что основную часть персонала  организации составляют работники  в возрасте от 20 до 30 лет.

Для высокопроизводительной работы организации  недостаточно иметь только необходимое  количество работников, надо, чтобы  они по своей квалификации соответствовали требованиям  занимаемой ими должности. Поэтому здесь целесообразно показать и проанализировать квалификационно-образовательную структуру управленческого персонала.

кол-во чел.

уровень               обр-я

Рисунок 3 - Уровень образования персонала компании

Руководство компании отдает предпочтение квалифицированным специалистам, не обходя вниманием выпускников, тем  самым «омолаживая» коллектив и внося свежие силы и идеи. Такая политика компании благоприятно отражается на качестве труда персонала и деятельности организации в целом.

По показателю рентабельности продаж можно проанализировать производительность труда сотрудников. Показатель рассчитывается по формуле:

Рентабельность продаж = Прибыль от продаж/выручка нетто = стр 050 (ф2)/ стр 010 (ф2)                                                                                                                        (2)

Рентабельность продаж (2007) = 459 000/35435000= 0,013=1,3%;

Рентабельность продаж (2008) = 2049000/37078000=0,055=5,5%;

Рентабельность продаж (2009) = 2880000/49768000=0,058=5,8%.

Сведем данные в таблицу 2.

 

Таблица 2 – Показатели рентабельности

Год	2007	2008	2009
Значение показателя	1,3%	5,5%	5,8%

(Значения показателей  взяты из бухгалтерского баланса  организации (приложение Г). 

Показатель отражает соотношение  прибыли от продажи продукции  и дохода, полученного организацией в отчетном периоде. Он определяет, сколько рублей прибыли получено организацией в результате продажи  продукции на один рубль выручки.

На основе показателей  рентабельности можно сказать, что  рассматриваемая организация имеет  хоть и низкую, но растущую рентабельность продаж, то есть выручка от продаж достаточно больших размеров, а прибыль от продаж очень маленькая, следовательно, предприятию необходимо снижать издержки производства.

Проанализируем движение персонала путем определения  следующих коэффициентов:

1. Коэффициент текучести  кадров (К_тек):

К_тек = Ч_ув / Ч_перс,                                       (3)

где

Ч_ув – число увольнений в плановый период;

Ч_перс – общее число сотрудников в плановый период.                               

К_тек = 2/80=0,025

2. Коэффициент приема  кадров (К_пр):

К_пр = Ч_пр / Ч_перс, (4)

где 

Ч_пр – число принятых за определенный период (год);

Ч_перс - среднесписочная численность работающих.

К_{пр =} 20/80=0,25

В соответствии с данными,  можно отметить, что в организации наблюдается увеличение численности работающих за год, в связи с расширением сферы деятельности фирмы. Коэффициент текучести кадров низок. За текущий год в организации  зафиксировано 2 увольнения по собственному желанию. Основными причинами являются семейные обстоятельства (переезд в другой город, болезнь и тому подобное)

 В организации установлена повременно-премиальная форма оплаты труда. При такой форме заработная плата работника определяется в соответствии с его квалификацией и количеством отработанного времени, премии начисляются за качество выполненной работы. Так же начисляются проценты от продажи продукции в размере 5% и существуют надбавки за стаж. Применение такой политики оплаты труда, в первую очередь, позволяет закрепить работников в организации и эффективно мотивировать их труд.

Для того чтобы получше  узнать характер сотрудников, их истинные цели пребывания в данной организации, способы мотивации, узнать о возможных  проблемах, скрытых тревогах и о  многом другом можно посредством  анкет и опросников, примеры бланков  приведены в приложении В.

По результатам проведенных  тестов и анализу анкет персонала  ООО «Центр поддержки бухгалтеров» можно сделать следующие выводы:

1. Из видов поощрений  предпочтительнее оказались: повышение  оклада, повышение по службе, направление на учебу, повышение квалификации, публичное  признание заслуг (на совещании, на собрании), предоставление возможностей для  неформального отдыха (вечера, поездки и тому подобное).