Мотивация в управлении персоналом (на примере ООО «Центр поддержки бухгалтеров»)

И, наконец, третья типичная слабость систем стимулирования заключается  в том, что они используются, как  правило, без обратной связи.

Большинство работников предприятий (а среди них были и с большим  стажем работы) впервые в жизни  участвовали в тренинге, посвященном  оценке той формальной (жесткой) системы  стимулирования, которую на сегодняшний  день имеет каждый из них на своем  предприятии. Далее было предложено дополнить эту систему в соответствии с индивидуальной мотивацией, то есть "что бы я хотел (хотела) еще иметь среди формальных стимулов". И в результате список стимулов был серьезно дополнен.

При этом на многих предприятиях не использовались и не используются какие-либо формы  и методы оценки работниками системы  стимулирования. То есть получается мотивационно-стимулирующий  парадокс: работнику адресуется некий  набор формальных стимулов, а как  он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются  только результаты работы. Такое "стимулирующее  равнодушие" - весьма характерная  черта российской практики.

В связи с этим возникает закономерный вопрос: "А какая же информация используется при совершенствовании  системы стимулирования?". И тут  же опять возникает этот традиционный ответ: "Видение руководства предприятия". Мотивация и стимулирование - вопросы  индивидуально-субъективные, связанные  с особенностями восприятия человеком  и человека. Было бы ошибкой переносить свои мотивы и восприятие стимулов на другого человека. Поэтому некоторые  руководители российских предприятий уже начали не только понимать эти проблемы, но и менять прежнюю "безобратносвязную" практику.

Многих руководителей подразделений  волнуют проблемы, связанные с  объемом работ, выполняемых подчиненными, соблюдением сроков и качеством, и как в связи с этим лучше  побуждать работников. То есть мышление руководителей идет по цепочке "требуемая  к выполнению работа - ее стимулирование".

Работники подразделений рассматривают  эти проблемы в несколько другом ключе: как при существующей системе  материального стимулирования (размер заработной платы, доплаты, надбавки и  премии), которая, по их мнению, не соответствует  все увеличивающемуся объему работ, "вчерашним срокам" и требуемому уровню качества, обеспечивать требуемые  результаты. Мышлению подчиненных работников свойственна обратная последовательность: "стимулирование - работа, выполняемая  при данном уровне материального  стимулирования" [8].

Таким образом, с какой стороны  ни рассматривать данные проблемы, ключевой позицией оказывается используемая система стимулирования.

Дело в том, что объемы и сроки  выполнения работы являются более подвижными в соотнесении с темпами роста  заработной платы, доплат и надбавок. Поэтому основной интерес работодателя заключается в том, чтобы "взять  труда" больше и качественнее, а  заплатить меньше или неадекватно.

Работник, в принципе, понимает эти  процессы. Он начинает "от себя" соотносить имеющиеся материальные стимулы  и показатели работы. Поэтому он волей-неволей приходит к необходимости  соответствия: сколько мне платят, настолько и будет выполняться  работа. Поэтому основной интерес  работника состоит в том, чтобы "дать труда" столько и такого качества, во сколько фактически оценивают  его работу.

В условиях низкой цены труда работник придерживается стратегии соответствующих  результатов в своей работе.

 

В то же самое время в данной проблеме многое зависит от конкретного  человека и соотношения в нем  внутренней и внешней мотивации. Практика показывает, что в зависимости  от этого соотношения можно выделить два типа работников.

Первый тип работника - назовем  его экстрамотивируемый, у которого внешняя мотивация преобладает  над внутренней, - более чувствителен к системе стимулирования, и в  частности к уровню оценки и оплаты его труда.

Такой тип работников в незначительной мере может находить и использовать методы самостимулирования.

Второй тип работников - назовем  его интрамотивируемый, у которого внутренняя мотивация доминирует над  внешней, - менее чувствителен к системе  стимулирования, поскольку большее  значение он придает содержанию выполняемой  работы. Для него интересная работа сама по себе является сильным стимулом. Данный тип работников находит и  использует различные методы самостимулирования и модифицирует имеющуюся внешнюю  систему стимулов под себя [10].

Семинары показали также довольно распространенное явление, существующее в управлении персоналом и называемое переносом мотивации и стимулирования: какие мотивы имеет руководитель и как он оценивает систему  стимулирования, - значит, такие же мотивы и оценки свойственны и его  подчиненным.

Однако использование специальных  оценочных и самооценочных методик  в тренинговом режиме показывает, что каждый работник индивидуален по своей мотивационной структуре  и по отношению к системе стимулирования. Хотя чем больше информации мы получаем, тем больше возможностей ее группировки, усреднения и попадания "в коридор" типичного и нетипичного.

Таким образом, практической закономерностью  в области мотивации и стимулирования работы персонала является наличие  более широкого спектра внешних  и внутренних мотивов, а также  методов стимулирования, чем официально используется на предприятии. И это  связано с индивидуальными особенностями  как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, как ни банально это звучит, знание индивидуальных особенностей каждого работника помогает лучше понять его мотивационное и стимулирующее поле, а также стратегии поведения.

Стратегии развития мотивации и  системы стимулирования

Вначале отметим своеобразный парадокс: данные стратегии на практике являются одними из наиболее востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Как показывают семинары-тренинги, главные причины этого заключаются  в следующем.

1. Практическое отсутствие на  предприятиях специалистов, владеющих  оценочными методиками, которые  позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию  в области мотивации и стимулирования  персонала.

2. Нехватка специалистов, имеющих  опыт разработки подобных стратегий.  Если обращаться за помощью  извне, то далеко не каждая  консалтинговая компания в настоящее  время имеет консультантов, компетентных  в данной области.

3. Крайне малое количество оценочных  методик открытого характера,  позволяющих получать необходимую  информацию в области мотивации  и стимулирования персонала.

Все эти и некоторые другие причины  формируют любительский подход, который, как показывает практика и время, позволяет определять такие стратегии, которые во многом оказываются теоретическими, нереальными и, следовательно, остаются только на бумаге.

Чтобы этого не происходило, существуют так называемые блиц-тесты готовности. Предположим, руководство предприятия  решило разработать стратегию развития мотивации и системы стимулирования персонала на ближайшие два года. До постановки такой задачи целесообразно  ответить на вопросы соответственно двух блиц-тестов, содержащих всего  лишь по три вопроса.

Блиц-тест по информационному обеспечению  мотивации персонала на предприятии.

1. Практикуется ли на предприятии  более или менее периодическое  измерение мотивации работников?

2. Можем ли мы предоставить  самим себе результаты последней  оценки уровня мотивированности  работников?

3. Имеется ли на предприятии  какая-либо статистика по оценке  мотивации персонала?

Блиц-тест по информационному обеспечению  стимулирования персонала на предприятии.

1. Производилась ли за последние  два года оценка персоналом  подразделений используемых в  них систем стимулирования?

2. Обладаем ли мы информацией  по предложениям работников относительно  совершенствования системы стимулирования?

3. Имеется ли на предприятии  по подразделениям какая-то статистика  по оценке систем стимулирования?

Если при ответах на эти вопросы  преобладают ответы "нет", значит, бессмысленно пытаться разработать  стратегию развития мотивации и  стимулирования персонала, поскольку  предприятие находится в поле неопределенности-неизвестности по этим процессам. Или по-другому: можно  ли разработать необходимую стратегию  при отсутствии необходимой информации? Конечно же, нет.

Поэтому одной из тенденций на ряде российских предприятий является освоение современных оценочных технологий, позволяющих получать, накапливать  и использовать информацию применительно  к мотивации и стимулированию персонала при решении текущих, тактических и стратегических задач  управления. Этой тематике и посвящены  по большей части наши тренинги [23].

 

 

 

 

 

 

2 Анализ организации и мотивации труда на предприятии ООО «Центр поддержки бухгалтеров»

2.1 Характеристика ООО  «Центр поддержки бухгалтеров»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Центр поддержки  бухгалтеров»  было создано 21 ноября 2005 года во главе с генеральным  директором Гречиным Максимом Сергеевичем. Отраслью организации является рекламный  рынок, рынок прессы, сфера деятельности – агентство по подписке и распространению  бухгалтерских изданий. «Центр поддержки бухгалтеров» успешно существует и развивается на рынке 5 лет. Численность персонала организации за год увеличилась почти в 3 раза, а годовой оборот увеличился в 2 раза. ООО «Центр поддержки бухгалтеров»  находится в постоянном движении, расширяется и охватывает все  новые и новые регионы. Так за последний год организация вышла на города Омск и Томск.

Фирма является обладательницей  награды за перевыполнение плановых показателей по приросту клиентов «Серебряные  партнеры «Актион-медиа».

Основными потребителями  являются юридические лица.

Продуктами фирмы является печатное издание «Главбух» и  бухгалтерская справочная система  «Система Главбух». «Система Главбух» – это электронная база эксклюзивных рекомендаций по бухгалтерскому учету, налогам и кадровому делопроизводству от авторитетных специалистов из государственных структур. Также в Систему входят нормативно-правовые документы (включая Налоговый кодекс РФ), справочная информация и электронный архив журнала «Главбух» и отраслевых изданий для бухгалтера.

Преимущества Системы - единая официальная точка зрения по вопросам бухучета и налогообложения от представителей министерств и ведомств позволяет  оптимизировать затраты и защититься от штрафов. БСС (бухгалтерская справочная система) предназначена для бухгалтеров и руководителей компаний. Для работы в Системе не требуется специфических знаний и навыков. «Система Главбух» подходит для всех типов бизнеса.

В штате организации 80 человек. Весь процесс работы отлажен и четко распределен. В компании атмосфера единства, дружбы и взаимопонимания. По словам самих сотрудников, конфликтные ситуации практически отсутствуют. Руководство компании очень внимательно относится как к работе персонала, так и к взаимоотношениям внутри организации. Для сплочения коллектива, для улучшения отношений между служащими и начальством и просто для разрядки, руководство периодически проводит тематические корпоративы, которые, как правило, проходят с большим успехом, повышая корпоративный дух и увеличивая производительность труда.

Организационная структура организации  представлена в приложении Б.

Юридический адрес организации: проспект Калинина, 15 офис 315

 

2.2 Описание методики изучения  мотивации сотрудников

 

В "войне за таланты" побеждает та компания, которая знает  о своих сотрудниках так же много, как и о своих клиентах. Западные исследования показывают, что  мнение руководства по поводу мотивации  персонала, как правило, не совпадает  с мнением сотрудников. Поэтому  для определения оптимальной  стратегии следует использовать специальные методики.

Изучение мотивации помогает экономить значительные средства, считает  генеральный директор Ассоциации Бизнес Мастерства Светлана Бадаева [22]. Так, молодые и амбициозные специалисты часто готовы работать за небольшой оклад, только чтобы получить необходимый опыт, а изменение системы материального стимулирования для сотрудников отдела продаж дает возможность получить заметную прибыль.

Несмотря на все преимущества изучения мотивации персонала, в  России этим на регулярной основе занимаются разве что иностранные компании. Правда, в последнее время к  ним присоединились крупные российские организации, перенимающие западный стиль  работы.

– Если говорить о средних  и малых предприятиях, то исследований мотивации персонала здесь обычно не проводится. Сами системы стимулирования зачастую формируются хаотично, –  считает исполнительный директор PRADO R&T Светлана Виноградова. – Небольшие  компании заинтересованы не столько  в комплексной программе изучения системы мотивации, сколько в  ее внедрении.

Руководитель, для которого важны карьерный рост и зарплата, обычно уверен, что и для его  подчиненных эти факторы тоже являются стимулом. Кроме того, зачастую сотрудник и сам не может точно  ответить на вопрос, что конкретно  его мотивирует. Поэтому руководству  лучше довериться не собственной  интуиции, а разработанным и проверенным  практикой методикам. Они позволяют  понять, чего же действительно ожидают  сотрудники от организации [24].

Все существующие методы можно объединить в несколько категорий. Прежде всего, это опросы и анкеты, которые применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. В них, как правило, задаются более-менее прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравятся сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и тому подобное Вопросы в анкетах должны быть правильно сформулированы и понятны. По возможности следует избегать тех, которые не оставляют у сотрудников сомнений в том, как нужно ответить "правильно". Если условия анонимности при проведении опроса не будут соблюдены, то руководство, скорее всего, получит завышенную оценку своей деятельности.