Мотивация в управлении персоналом (на примере ООО «Центр поддержки бухгалтеров»)

Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода  к мотивации считается теория ERG Альдерфера. В отличие от иерархии потребностей Маслоу автор выделяет три группы потребностей: существование, связи, роста. Первое, это потребности  существования, примерно соответствующие  двум нижним группам потребностей пирамиды Маслоу. Следующие, это потребности  связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение  поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени. И, наконец, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентны двум верхним ступеням пирамиды Маслоу [14].

Аналогично Маслоу Альдерфер  рассматривает потребности в  рамках иерархии, но в отличие от него считает возможным переход  от одного их уровня к другому в  различных направлениях. В случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Следовательно, существует движение как сверху вниз, так и  снизу вверх. Процесс движения вверх  по уровням потребностей Альдерфер  называет процессом фрустации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить  потребность. Теория Альдерфера очень  значима для практики управления, так как она открывает для  менеджера перспективы поиска эффективных  форм мотивирования, соотносящихся  с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать  условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Еще одной концепцией в  рамках содержательного подхода  является теория двух факторов Герцберга, который предложил две «школы», где показывалось изменение состояния  потребности: первая – от удовлетворенности  до отсутствия удовлетворенности и  вторая – от отсутствия неудовлетворенности  до неудовлетворенности. Потребности  Герцберг тоже разбил на две группы:

1. Мотивационные факторы (или факторы удовлетворения) – это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.

2. «Гигиенические» факторы (или факторы условий труда) – это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными [12].

Согласно теории Герцберга, улучшение условий труда не будет  мотивировать работников. Герцберг объясняет, что если мы хотим действительно  стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с  признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что  предоставление только гигиенических  факторов просто будет устранять  неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане. Таким образом, можно сделать вывод, что процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием гигиенических факторов. Для того чтобы добиться мотивации работников, руководитель должен обеспечить наличие мотивирующих факторов. Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» находится в основном под влиянием этих факторов. Следовательно, присутствие мотивационных факторов оказывает стимулирующее воздействие на результативность труда. В то же время отсутствие этих факторов не становится демотивирующим моментом.

На основе данной концепции  делается вывод, что при наличии  у работников чувства неудовлетворенности  менеджер должен обратить внимание на «гигиенические» факторы, которые  вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить  эту неудовлетворенность. Для стимулирования деятельности работников менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов.

Таким образом, в Теории Мак-Клеланда, Альдерфера и Герцберга рассматривают  мотивацию с различных точек  зрения, все они, как правило, базируются на теории Маслоу, которая дает общее  представление о содержании мотивации. Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они  уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают  механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессного  подхода. Теории мотивации, рассматривающие  динамику взаимодействия различных  мотивов, т. е. то, как инициируется и  направляется поведение человека, называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать то, как строится процесс мотивации и как можно  осуществлять мотивирование людей  на достижение желаемых результатов.

Основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, Адамса и Э. Лока, а также  объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера.

Теория  ожидания Врума базируется на том, что  человек надеется на удовлетворение своих потребностей и, в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий. В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Представления людей о том, в  какой мере их действия приведут к  определенным результатам, получили название ожидания, и оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает  значительное влияние на активность человека и его стремление к достижению поставленной цели.

Поскольку ожидание является вероятной  категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. В. Врум выделяет ожидание двух типов:

1. Ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае Врум подчеркивает взаимосвязь: затраты труда – результаты.

2. Ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов. Здесь подчеркивается взаимосвязь: результаты – вознаграждение. Кроме того, для объяснения мотивации к труду теория ожидания вводит понятие валентности [3].

В. Врум утверждает, что итоговая оценка, определяющая мотивацию человека, интегрирует  в себе оценки вероятности того, что, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов (З – Р)), что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание справедливого вознаграждения (Р – В)), оценку возможного вознаграждения (валентность).

В соответствии с этим Егоршин выводит формулу:

Мотивация = (З – Р) · (Р – В) · валентность (1)

Оценивая теорию ожидания, автор  убежден, если значение любого из трех факторов для определения мотивации будет мало, то мотивация будет слабой [4]. Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса, где автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное с достижениями других людей. Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение: индивидуальные доходы - доходы других лиц, индивидуальные затраты - затраты других лиц [2].

Если в результате сопоставлений  он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют  нормально; если же они обнаруживаются, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность  труда понижается и человек начинает, чтобы «восстановить справедливость», – снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий  труда, продвижение по службе и т. д. Но если людям переплачивают, то свое поведение они менять не склонны. Теория справедливости позволяет сделать  несколько важных выводов для  практики управления людьми. Руководитель должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе.

К процессному подходу принадлежит  также теория постановки целей Э. Лока. Теория исходит из того, что  люди субъективно в той или  иной степени воспринимают цель организации  как свою собственную и стремятся  к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого  работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность к ним, их приемлемость, сложность и тому подобное [5].

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что  человек получает удовлетворение от участия в делах организации  и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости.  Теория Портера-Лоулера основывается на предположении, что сама работа является источником удовлетворения потребностей, но при этом подчеркивается важность вознаграждения за работу как элемента мотивации. Теория ожидания, справедливости, постановки целей и модель Портера-Лоулера объясняют то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе; дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Изложенные теории говорят о  том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации  человека и чем она определяется. Несмотря на принципиальное различие, все теории имеют нечто схожее, позволяющее сделать определенные выводы для создания эффективной  системы мотивации.

Таким образом, следует сделать  такие выводы по первой главе.

Мотивация - процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Процесс мотивации  основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и  включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и  их сознательную корректировку. Мотивация  занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим  объектом, она является одной из функций управления наряду с другими  функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений  и пр. Одной из основных задач  управления является определение мотивов  деятельности каждого сотрудника и  согласование этих мотивов с целями предприятия. Мотивацию как процесс  можно представить в виде ряда последовательных этапов, вначале это  возникновение потребностей, в завершении - устранение потребности. Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

Потребности человека достаточно исследованы  и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса. Существует два типа теорий мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации  анализируют факторы, оказывающие  влияние на мотивацию. Они описывают  структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны  с мотивацией человека (пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория ERG Альдерфера, теория факторов Герцберга). Основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, Адамса и  Э. Лока, а также объединяющая все  концепции модель Портера-Лоулера. 

1.3 Современный взгляд на систему  мотивации персонала

В 2004 - 2005 учебном году консалтинговой компанией ООО "РЕГУЛ-КОНСАЛТ" был проведен ряд семинаров-тренингов  по современным технологиям управления персоналом, центральной частью которых  являются вопросы развития мотивации  и совершенствования систем стимулирования персонала. Семинары были организованы на ряде крупнейших российских предприятий  как в Москве, так и в регионах. Состав аудитории - специалисты и  руководители различных подразделений  предприятий разной отраслевой принадлежности. Суммируя итоги семинаров по проведенным  тренингам, оценкам их результатов  и мнениям участников, можно обозначить современные тенденции, относящиеся  к различным проблемам мотивации  и стимулирования персонала.

Персонал, как известно, является ведущим  активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать  этот актив, или превращать его в  пассив. Руководители, являясь непосредственными  участниками данного процесса и "полномочными представителями системы  стимулирования" на предприятии (в  организации, учреждении) индивидуально  понимают значимость связок "мотивы и стимулы", "мотивация и стимулирование". Но что же нового появилось в этой области?

Как показали презентации в формате  семинаров, на ряде российских предприятий  по инициативе руководства проведены  организационные изменения и  впервые созданы отделы (группы) мотивации персонала. Это произошло  под влиянием различных факторов:

1. Командировок на зарубежные предприятия.

2. Знакомства с отечественным опытом активизации персонала.

3. Информирования со стороны специалистов о передовой практике.

4. Интуитивного ощущения необходимости изменений и прочее.

Однако ситуации здесь далеко не однозначные [23].

Ситуация первая: отдел организации  труда и заработной платы переименован в отдел мотивации персонала, но состав его задач и функций  остался в прежнем виде.

Как выяснилось, в одном случае это дань моде, а в другом - попытка  заставить себя перейти от "нового названия" к "новому содержанию" в работе данного отдела (группы). Но хотели как лучше, а получилось как всегда. Поэтому на практике новое название, как ни странно, скорее способствовало сохранению прежнего содержания. По-видимому, сменой вывески ограничился  весь запас нововведений.

Ситуация вторая: в составе отдела организации труда и заработной платы образована группа (бюро) мотивации  персонала.

Ситуация третья: наряду с отделом  организации труда и заработной платы создано новое подразделение (отдел или бюро) по мотивации  персонала.

В связи с данными ситуациями возникают вопросы: "Чем занимается данное подразделение?" и "Чем  оно должно заниматься?".

Понятно, что исходя из вышеописанных  ситуаций, первый вопрос: "Чем занимается?" - вызвал определенные затруднения. Чем  занимались, тем и занимаются. А  вот при ответе на второй вопрос: "Чем должно заниматься?" - путем  совместных усилий участниками семинаров  были названы следующие основные задачи и функции подразделений по мотивации персонала, которые, в общем-то, соответствуют реальным потребностям предприятий:

1. Систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия.

2. Оценка эффективности используемых  на предприятии систем и методов  стимулирования труда.